معرفی کتاب « رهبری »، نوشته بیل جرج ، پیتر دراکر ، جان کاتر
«نسخه‌ای از حرفهٔ چهارساله را از رهبرم در گروه دریافت کردم. او همانند من است. همهٔ ما صنعت و تأمین‌کننده‌مان را مطالعه می‌کنیم. این کتاب را دوست داشتم و آن را به تمام اعضای جدید تیم که به آنها دسترسی داشته باشم می‌دهم. این کتاب فوق‌العاده است. از این ابزارها استفاده کردم تا تیمم بینشی دربارهٔ صنعت بازاریابی شبکه‌ای پیدا کند و بتواند نحوهٔ ایجاد درآمد رسوبی را با ساخت سازمانی عمیق و فهم بهتر اعداد درک کند».
روندا وودمن، اسکس، ماساچوست
«چیزی که من و همسرم دربارهٔ حرفهٔ چهارساله بسیار دوست داشتیم این بود که حرف‌مان را بهتر از خودمان بیان کرد. این کتاب می‌داند بازاریابی شبکه‌ای چیست و شاید مهم‌تر از آن چه چیزی نیست. و اکنون افراد دلایل درستی برای تصمیم‌گیری دارند که آیا برنامهٔ ما را یاد بگیرند یا خیر. در هر صورت خوشحالیم».
جفری روموالدی، هریسبرگ، پنسلوانیا
«ریچارد فقط خواستم از تو برای ارسال ویدئوی بسیار خوش‌ساخت و سخاوتمندانه‌ات تشکر کنم. این ویدئو به افراد تیمم کمک کرد، تصویر درستی از حرفه‌مان به‌دست آورند و چشم‌انداز برای ما بسیار روشن شد. این ویدئو بسیار منبع باارزشی است، واقعاً یک موفقیت است و مطمئنم قدر آن را می‌دانیم».
آرت بورلی، چاست‌ورث، کالیفرنیا
«دو سال پیش، برای نخستین بار دربارهٔ کتاب «حرفهٔ چهارسالهٔ ریچارد بروک شنیدم و از اینکه اینقدر ساده و مثبت به صنعت بازاریابی شبکه‌ای نگاه می‌کند و به خوبی آن را توضیح می‌دهد تحت تأثیر قرار گرفتم.
ریچارد بروک بدون شک یکی از اساتید صنعت بازاریابی شبکه‌ای و خدمتگزاری فوق‌العاده است که به دیگران کمک می‌کند زندگی‌شان را بهبود دهند. اثرش را به تمام کسانی که می‌خواهند شرایط‌شان را از طریق رشد و پرورش فردی بهبود دهند، و به کسانی که می‌خواهد کارآمدترین روش‌های ایجاد درآمد پایدار موفق را یاد بگیرند توصیه می‌کنم. درآمدی که در سال‌های بازنشستگی به خوبی کفاف هزینه‌ها را می‌دهد».
بیل سیلوستر، نیوسوت ولز، استرالیا
یادداشت ناشر
دنیای امروزِ کسب‌وکار دنیایی آکنده از رقابت است و در این عرصه کسانی پیروز می‌شوند که به ابزارهای نوین مدیریتی مجهز باشند. در این فضای سراسر رقابت و فراز و نشیب سازمان‌هایی برنده خواهند شد که اصول علمی و کاربردی مدیریت در روح و کالبدشان جریان داشته باشد.
بدین منظور انتشارات هاروارد که نقشی بی‌بدیل در توسعهٔ دانش مدیریت در سطح جهان دارد به تازگی مجموعه‌ای ارزشمند و کاربردی شامل ده‌ها مقالهٔ تأثیرگذار مدیریتی را به‌صورت منسجم و نظام‌یافته عرضه کرده است که می‌تواند برای همهٔ فعالان حوزهٔ کسب‌وکار منبعی الهام‌بخش به شمار رود.
انتشارات آموخته افتخار دارد این مجموعهٔ وزین و گرانقدر را به زبان فارسی در اختیار علاقه‌مندان حوزهٔ کسب‌وکار قرار دهد. امید است تلاش مجموعهٔ انتشارات بتواند زمینه‌ساز توسعهٔ روزافزون این دانش حیاتی و کاربردی در کشور عزیزمان باشد.
انتشارات آموخته
پیشگفتار
در عصری زندگی می‌کنیم که شرکت‌های موفق هر روز به دستاوردهای بیشتری می‌رسند. به نظر می‌رسد چنین شرکت‌هایی اکسیری برای پیروزی و پیشرفتی دارند که حاصل کیمیاگری فرد شمارهٔ یک آنهاست. ولی واقعاً این اکسیر چیست و چطور می‌توان به آن دست یافت. این اکسیر همان قابلیت رهبری این کیمیاگران است.
این کتاب مجموعهٔ ده مقالهٔ برتر نشریهٔ کسب‌وکار هاروارد (اچ‌بی‌آر) با موضوع رهبری است که در آن، داستان شرکت‌هایی را میخوانیم که با داشتن مدیران اجرایی خوب، از گردونهٔ بی‌رحم کسب‌وکار خارج شده‌اند؛ شرکت‌هایی که یکی از ارکان اساسی پیشرفت و دستیابی به اهداف را در نظر نگرفته بودند. بیشتر افرادی که دستی در کسب‌وکار دارند این رکن را که همان رهبری سازمان است، با مدیریت خوب اشتباه می‌گیرند.
مدیران اجرایی خوب برای گرفتن تصمیم‌های هوشمندانه، با داشتن نظم و انضباط در به کارگیری قوانین کسب‌وکار، آن قوانین را به اقدامی مؤثر تبدیل کرده و از پاسخگویی سراسر سازمان به این اقدامات اطمینان حاصل می‌کنند. مدیریت، فائق آمدن بر پیچیدگی است و موجب نظم و پیش‌بینی‌پذیری اوضاع می‌شود، اما این‌ها دیگر کافی نیست؛ شرکت‌ها برای موفقیت باید بتوانند خودشان را با تغییرات وفق دهند. اینجاست که پای رهبری به معادلهٔ پیروزی و پیشرفت باز می‌شود، رهبری یادگیری نحوهٔ فائق آمدن بر تغییرات سریع است. کار رهبر تعیین جهت، همسو کردن افراد و ایجاد انگیزه است. با درک تفاوت بین رهبری و مدیریت، این سؤالات در ذهن‌مان نقش می‌بندند که آیا مهارت رهبری خصوصیتی ذاتی است یا اکتسابی؟ آیا رهبری فقط مسألهٔ داشتن کاریزماست؟ آیا رهبران بی‌نقص و همه فن حریف هستند؟ در کتاب پیش رویتان به این سؤالات و سؤالات بیشتر دیگری پاسخ داده می‌شود.
در این کتاب، مفاهیمی مانند هوش هیجانی، منطق کنش، رهبری سطح پنجم و بوته‌های آزمایش رهبری توضیح داده می‌شوند. مفاهیمی که رهبران خوب به نحو احسن، خودآگاه یا ناخودآگاه، از آنها استفاده کرده‌اند. بسیاری از پژوهش‌ها در پی یافتن خصوصیات رهبران ایده‌آل هستند، ولی تا کنون کسی نتوانسته وجود خصوصیات خاصی را برای تبدیل شدن به رهبری عالی به اثبات برساند. با وجود این، با بررسی‌هایی که پیشینه‌ای طولانی دارند، بسیاری از خصوصیات مشترک رهبران موفق مشخص شده و در این مقالات گردآوری و به تفصیل توضیح داده شده‌اند. برای درک نقش رهبری و تغییر خود از مدیری عالی به رهبری فوق‌العاده، این کتاب پر از ایده‌های نابی است که حاصل سال‌ها تحقیق هستند. وقت آن رسیده که خود را با چرخش سریع گردونهٔ کسب‌وکار هماهنگ کنیم و پا به میدان رهبری بگذاریم.
رهبری نقشی یکتا در سازمان‌ها نیست و سازمان‌های بسیار موفقی که به عظمت رسیده‌اند این موضوع را خوب درک کرده و در همهٔ سطوح سازمان، رهبرانی دارند یا دست به تربیت رهبر زده‌اند. رهبری نقشی موقتی یا مختص مواقع بحران نیست و وجود آن همواره در سازمان لازم و ضروری است. بدون داشتن رهبری، قطار پیشرفت و دستیابی به اهداف از خط خارج می‌شود و ممکن است چنان صدمه‌ای ببیند که دیگر نتوان آن را به مسیر بازگرداند.
خوشبختانه شرکت‌های کشور عزیزمان ایران در سال‌های اخیر بیشتر به دانش رهبری روی آورده‌اند و امیدواریم با ترجمه و نشر این اثر و آثار مشابه در زمینهٔ رهبری، بیش از پیش به این روند سرعت ببخشیم و گره‌ای از مشکلات این مسیر را باز کنیم. در انتها بر خود لازم می‌دانیم که بابت تهیهٔ این اثر از شما تشکر کنیم و از اینکه به فکر پیشرفت خود و سازمان‌تان هستید به شما تبریک می‌گوییم. همواره می‌توانید نظرها، پیشنهادها و انتقادهای سازندهٔ خود را با ما در میان بگذارید تا در چاپ‌های بعدی لحاظ شوند.
۱. خصوصیات یک رهبر چیست؟(۱)
دانیِل گُلمَن (۲)
هر کسی که در سازمان‌های تجاری فعالیت کرده باشد احتمالاً شاهد چنین ماجرایی بوده: مدیر اجرایی بسیار باهوش و فوق‌العاده ماهری به سِمَت رهبری ترفیع پیدا می‌کند و دست آخر، از پس آن برنمی‌آید. همچنین با چنین داستانی هم آشنایی دارد: شخصی با توانایی‌های ذهنی و مهارت‌های فنی بی‌کم‌وکاست (اما نه فوق‌العاده) به سِمَتی مشابه ترفیع پیدا کرده و پله‌های ترقی را یکی پس از دیگری طی می‌کند.
چنین حکایتی مهر تأییدی بر این باور رایج است که شناسایی افراد دارای «قابلیت‌های لازم» برای رهبری بیش از آنکه علم باشد، یک هنر است. گذشته از این‌ها، رهبران ایده‌آل سبک‌های شخصی متفاوتی دارند: برخی رهبران آرام و تحلیل‌گرند؛ سایرین عقایدشان را جار می‌زنند. مهم این است که موقعیت‌های مختلف نیازمند سبک‌های رهبریِ متفاوتی‌اند. بیشتر ادغام‌های تجاری در رأس امور به یک مذاکره‌کنندهٔ منعطف نیازمندند، در حالی که بسیاری از استراتژی‌های احیا نیازمند مسئول قاطع‌تری هستند.
با وجود این، متوجه شده‌ام که مؤثرترین رهبران یک وجه اشتراک حیاتی دارند: همهٔ آنها هوش هیجانی (۳) بالایی دارند. این بدان معنا نیست که ضریب هوشی و مهارت‌های فنی نقشی در مؤثر بودن آنها ندارند. این عوامل نیز اهمیت دارند، اما بیشتر به‌عنوان «حداقل قابلیت‌های لازم»، یعنی از الزامات اولیهٔ مشاغل اجرایی به حساب می‌آیند. با وجود این، پژوهش‌های من و نیز سایر مطالعاتی که اخیراً انجام شده‌اند به وضوح نشان می‌دهند هوش هیجانی شرط لازمِ رهبری است. بدون هوش هیجانی، یک فرد می‌تواند بهترین دوره‌های کارآموزی در جهان را بگذراند، ذهنی تحلیل‌گر و نافذ و منبعی بی‌پایان از ایده‌های هوشمندانه داشته باشد، اما باز هم به رهبری عالی تبدیل نخواهد شد.
طی یک سال گذشته، من و همکارانم بر نحوهٔ عملکرد هوش هیجانی در سر کار تمرکز کرده‌ایم. به‌طور خاص، به بررسی رابطهٔ بین هوش هیجانی و عملکرد مؤثر در رهبران پرداختیم و شاهد این بودیم که هوش هیجانی در حین انجام کار، چگونه خودش را نشان می‌دهد. برای مثال، چگونه می‌توان تشخیص داد که کسی دارای هوش هیجانی بالایی است و چگونه می‌توانید آن را در وجود خودتان تشخیص دهید؟ در ادامه، با در نظر گرفتن مؤلفه‌های هوش هیجانی (خودآگاهی (۴)، مدیریت عواطف (۵)، انگیزه (۶)، همدلی (۷)، و مهارت اجتماعی (۸)) پاسخ این سؤالات را بررسی می‌کنیم.
ارزیابی هوش هیجانی
امروزه بیشتر شرکت‌های بزرگ برای تدوین «الگوهای شایستگی (۹)»، روان‌شناسان کارآزموده‌ای را به کار گرفته‌اند تا در شناسایی، آموزش و ارتقای افراد بااستعداد در حوزهٔ رهبری، به شرکت کمک کنند. روان‌شناسان همچنین الگوهایی از این دست را برای سِمت‌های سطح پایین‌تر تدوین کرده‌اند. من نیز در سال‌های اخیر الگوهای شایستگی ۱۸۸ شرکت، که بیشتر آنها بزرگ و جهانی بوده‌اند، از جمله شرکت‌هایی نظیر لوسِنت تِکنولوژیز (۱۰)، بریتیش اِیروِیز (۱۱) و کِرِدیت سوئیس (۱۲) را تجزیه و تحلیل کرده‌ام.
به دنبال این بودم تا مشخص کنم کدام‌یک از قابلیت‌های شخصی باعث عملکرد فوق‌العاده در این سازمان‌ها می‌شوند و اینکه این قابلیت‌ها تا چه میزانی در این عملکرد مؤثرند. قابلیت‌ها را در سه دسته گروه‌بندی کردم: مهارت‌های کاملاً فنی مانند حسابداری و برنامه‌ریزیِ تجاری؛ توانایی‌های شناختی (۱۳) مانند استدلال تحلیلی و قابلیت‌های نشان‌دهندهٔ هوش هیجانی، نظیر توانایی کار با دیگران و عملکرد اثربخش در رهبری تغییر.
برای ایجاد برخی الگوهای شایستگی، روان‌شناسان از مدیران ارشد شرکت‌ها خواستند تا قابلیت‌هایی را شناسایی کنند که از ویژگی‌های بارز برجسته‌ترین رهبران سازمان به شمار می‌آیند. روان‌شناسان، برای ایجاد سایر الگوها، از معیارهای عینی نظیر سودآوریِ واحدهای سازمان استفاده کردند تا در سطوح ارشد همان سازمان، مدیران اجرایی ممتاز را از مدیران متوسط متمایز کنند. سپس از آن افراد به‌طور گسترده‌ای مصاحبه و آزمون به عمل آمد و قابلیت‌های‌شان با یکدیگر مقایسه شد. این فرآیند به ایجاد فهرست‌هایی از ویژگی‌های رهبران ایده‌آل منجر شد. طیف ویژگی‌های این فهرست‌ها از هفت تا پانزده عدد متغیر بود و ویژگی‌هایی نظیر ابتکار عمل و چشم‌انداز راهبردی را شامل می‌شد.
هنگامی که تمامیِ این داده‌ها را تجزیه و تحلیل کردم، به نتایج چشمگیری دست یافتم. بی‌تردید، خِرَد یکی از عوامل محرکهٔ عملکرد فوق‌العاده بود. مهارت‌های شناختی نظیر تفکر کلان‌نگر و چشم‌انداز بلندمدت نیز اهمیت خاصی داشتند، اما هنگامی که نسبت مهارت‌های فنی، ضریب هوشی و هوش هیجانی را به‌عنوان ویژگی‌های سازندهٔ عملکرد عالی محاسبه کردم، معلوم شد برای مشاغل تمامی سطوح، هوش هیجانی از اهمیت دو چندانی در مقایسه با سایر ویژگی‌ها برخوردار است.
علاوه بر این، تحلیل‌های من نشان دادند که هوش هیجانی به طور فزآینده نقش مهمی در بالاترین سطوح شرکت ایفا می‌کند، سطوحی که در آنها، تفاوت در مهارت‌های فنی اهمیت ناچیزی دارد. به عبارت دیگر، هر چه فرد دارای عملکرد ممتاز سِمت بالاتری داشت، به همان میزان وجود قابلیت‌های هوش هیجانی برای تأثیرگذاری وی بیشتر خودنمایی می‌کردند. هنگامی که در سِمَت‌های ارشد رهبری، افرادی با عملکرد ممتاز را با افراد با عملکرد متوسط مقایسه کردم، نزدیک به ۹۰ درصد تفاوت به عوامل هوش هیجانی مربوط بود و مهارت‌های شناختی چندان دخیل نبودند.
سایر پژوهشگران تأیید کرده‌اند که هوش هیجانی، نه تنها رهبران برجسته را متمایز می‌سازد، بلکه با داشتن عملکرد قوی نیز در ارتباط است. یافته‌های اخیر دِیوید مَک‌کِلِلَند (۱۴)، پژوهشگر نامدار در زمینهٔ رفتار انسانی و سازمانی، مثال خوبی است. مک‌کللند، در یکی از مطالعاتش در یک شرکت جهانیِ غذا و نوشیدنی در سال ۱۹۹۶، به این مسأله پی برد که وقتی مدیران ارشد حداقل قابلیت‌های هوش هیجانی را دارند، عملکرد بخش زیر نظرشان، نسبت به هدف تعیین شده برای سود سالانه، ۲۰ درصد بهتر است. در عین حال، در بخش‌هایی که زیر نظر رهبرانی قرار داشتند که فاقد این حداقل قابلیت‌های هوش هیجانی بودند، عملکرد آن بخش‌ها تقریباً به اندازهٔ همین ۲۰ درصد، از اهداف درآمد سالیانه پایین‌تر بود. یافته‌های مک‌کللند در مورد شعبهٔ آمریکایی آن شرکت به شکل جالب‌توجهی برای شعبهٔ آسیایی و اروپایی آن نیز صادق بود.
به‌طور خلاصه، اعداد و ارقام، دربارهٔ ارتباط بین موفقیت یک شرکت و هوش هیجانی رهبران آن، داستانی متقاعدکننده برای ما روایت می‌کنند و دانستن این موضوع نیز حائز اهمیت است که بر اساس نتایج پژوهش‌های انجام شده، اگر مردم از رویکرد درستی استفاده کنند، می‌توانند هوش هیجانی خود را پرورش دهند و شکوفا سازند (به مطلب ذیل عنوان «آیا هوش هیجانی قابل یادگیری است؟» مراجعه کنید).
خلاصهٔ کلام
چه چیزی رهبران عالی را از رهبران صرفاً خوب متمایز می‌کند؟ دانیل گلمن می‌گوید: این عامل ضریب هوشی نیست، بلکه هوش هیجانی است؛ هوش هیجانی مجموعه‌ای از پنج مهارت است که بهترین رهبران را قادر می‌سازد عملکرد خود و زیر دستان‌شان را بیشینه کنند. بر اساس تحقیق صورت گرفته روی یکی از شرکت‌ها، مدیران ارشدی که حداقل قابلیت‌های هوش هیجانی را دارا بودند، عملکرد بخش‌های زیر نظرشان، نسبت به هدف تعیین شده برای سود سالانه، ۲۰ درصد بهتر بود.
مهارت‌های هوش هیجانی عبارت‌اند از:
- خودآگاهی: شناخت نقاط ضعف و قوت، محرک‌ها، ارزش‌ها و تأثیر آنها بر دیگران
- مدیریت عواطف: کنترل یا هدایت امیال و حالات روحی مخرب
- انگیزش: لذت بردن از موفقیت‌ها به خاطر خود آن موفقیت‌ها
- همدلی: درک خوی عاطفی افراد دیگر
- مهارت اجتماعی: ایجاد تفاهم با دیگران برای سوق دادن آنها در جهت‌های مورد نظر
هر یک از ما با میزان خاصی از مهارت‌های هوش هیجانی به دنیا آمده‌ایم، اما می‌توانیم این توانایی‌ها را، از طریق استمرار، تمرین و دریافت بازخورد از همکاران یا مربیان، تقویت کنیم.
ایده در عمل
درک مؤلفه‌های هوش عاطفی
۱. Portfolio manager
تقویت هوش هیجانی خود
با استفاده از تمرین و بازخوردهایی که دیگران به شما می‌دهند، مهارت‌های خاص هوش هیجانی خود را تقویت کنید.
مثال: یک مدیر اجرایی با توجه به نظر سایرین متوجه شد که در همدلی کردن و به‌خصوص در توانایی گوش دادن ایراداتی دارد و می‌خواست این مشکل را برطرف کند، بنابراین از یک مربی خواست تا هر موقع در مهارت گوش دادن ضعیف عمل کرد، این مسأله به او گوشزد شود. سپس موقعیت‌هایی را بازآفرینی کرد تا بتواند داشتن واکنش‌های بهتر (برای مثال، قطع نکردن حرف دیگران) را تمرین کند. وی همچنین رفتارهای مدیران اجرایی دیگر را که در گوش دادن مهارت داشتند زیر نظر گرفت و به تقلید از رفتار آنها پرداخت.
پنج مؤلفهٔ هوش هیجانی در محل کار
* خودآگاهی
خودآگاهی اولین مؤلفهٔ هوش هیجانی است. این موضوع هنگامی منطقی به نظر می‌رسد که در نظر بگیریم پیش‌گوی معبد دِلفی (۱۵) هزاران سال پیش ما را به «خودشناسی» توصیه کرده است. خودآگاهی به معنای درک عمیق احساسات، نقاط ضعف و قوت، نیازها و محرکهای فردی خود است. افرادی که خودآگاهی بالایی دارند، هیچ‌گاه نه بیش از حد انتقاد می‌کنند و نه به‌طور وهم‌آلودی امیدوارند. بلکه هم با خود و هم با دیگران روراست‌اند.
افرادی که خودآگاهی بالایی دارند، تأثیر احساسات‌شان را بر خود، سایرین و عملکرد شغلی آنها تشخیص می‌دهند. بنابراین، فرد خودآگاهی که می‌داند نزدیک شدن به ضرب‌الاجل‌ها عملکردش را به شدت کاهش می‌دهد، برای زمانش با دقت برنامه‌ریزی می‌کند و کارش را به‌خوبی پیش از موعد مقرر به پایان می‌رساند. فردی با خودآگاهیِ بالا قادر خواهد بود با یک مشتری سرسخت کار کند. او تأثیر مشتری بر حالات روحی خود و دلایل عمیق‌تر برای کلافه شدن خودش را درک خواهد کرد. او ممکن است به مشتری توضیح دهد: «درخواست‌های بدیهی ما را از کار اصلی که باید انجام شود دور می‌کنند» و سپس گامی به جلو بر می‌دارد و عصبانیت خود را به عاملی سازنده تبدیل می‌کند.
خودآگاهی به درک یک فرد از ارزش‌ها و اهدافش تعمیم می‌یابد. فردی که خودآگاهی بالایی دارد می‌داند که چرا و به کدام سمت در حرکت است؛ پس برای مثال، قادر خواهد بود تا پیشنهاد شغلی که از لحاظ مالی وسوسه‌انگیز است، اما با اصول اخلاقی یا اهداف بلندمدت وی هم‌خوانی ندارد، با قاطعیت رد کند. فردی که بهره‌ای از خودآگاهی نبرده باشد، مستعد گرفتن تصمیماتی است که با لگدمال کردن ارزش‌هایی که به دست فراموشی سپرده شده‌اند، به آشفتگیِ درونی‌اش دامن می‌زند. شخصی پس از دو سال حضور در شغلی ممکن است بگوید: «پول خوبی می‌دادند برای همین قبول کردم، ولی این کار از بس از نظرم بی‌ارزش است که همیشه کسل و بی‌حوصله‌ام». تصمیمات افراد خودآگاه با ارزش‌های‌شان سازگار است؛ در نتیجه، در اغلب موارد، کارشان را انرژی‌بخش می‌دانند.
چگونه می‌توان خودآگاهی را تشخیص داد؟ در درجهٔ نخست، این خصوصیت به شکل صداقت و تواناییِ ارزیابیِ واقع‌گرایانه از خود بروز می‌کند. افراد با خودآگاهی بالا قادرند به‌درستی و آشکارا (اگرچه نه لزوماً افراط‌آمیز یا اعتراف‌گونه) دربارهٔ عواطف خود و تأثیر آنها بر کارشان صحبت کنند. برای نمونه، مدیری را می‌شناسم که در مورد معرفیِ خدمت جدید خرید سفارشی‌سازی‌شده در فروشگاه بزرگ زنجیره‌ای تحت مدیریتش مردد بود. او بدون آنکه اعضای تیم یا رئیس‌اش چیزی به او گفته باشند، توضیحی ارائه داد و اقرار کرد: «برایم سخت است که از اجرای این خدمت حمایت کنم، چون واقعاً می‌خواستم خودم این پروژه را اجرا کنم، اما انتخاب نشدم. تا زمانی که با این مسأله کنار بیایم، تحملم کنید». او واقعاً احساساتش را کنترل و بررسی کرد و یک هفته بعد، حمایت کامل از پروژه به عمل آورد.
این‌گونه خودآگاهی در فرآیند استخدام بیشتر خودش را نشان می‌دهد. از یک متقاضی بخواهید دربارهٔ زمانی که تحت تأثیر احساساتش قرار گرفته و کاری کرده که بعداً از انجام آن پشیمان شده، تجربه‌ای را برای‌تان تعریف کند. داوطلبان خودآگاه در اقرار به شکست روراست خواهند بود (و معمولاً داستان خود را با لبخندی بر لب بیان می‌کنند). یکی از نشانه‌های خودآگاهی، خودانتقادی همراه با حس شوخ‌طبعی است.
حین بازنگری عملکرد نیز می‌توان خودآگاهی را شناسایی کرد. افراد خودآگاه محدودیت‌ها و نقاط قوت‌شان را می‌دانند و به‌راحتی دربارهٔ آنها صحبت می‌کنند و تشنهٔ نقد سازنده‌اند. در نقطهٔ مقابل، افراد با خودآگاهیِ پایین، این پیام را که نیاز به پیشرفت و بهبود دارند، نشانهٔ تهدید یا شکست می‌دانند.
افراد خودآگاه را از روی اعتمادبه‌نفس آنها نیز می‌توان تشخیص داد. آنها کاملاً از قابلیت‌های خود مطلع‌اند و این احتمال کمتر وجود دارد که به‌طور مثال، با فشار آوردن بیش از حد به خودشان برای انجام وظایف محوله، خود را در معرض شکست قرار دهند. آنها می‌دانند چه زمانی تقاضای کمک کنند و ریسکی که در شغل‌شان می‌پذیرند، حساب شده است. آنها به‌دنبال چالشی نمی‌روند که نتوانند به تنهایی از عهدهٔ آن برآیند و در حیطهٔ توانایی‌های‌شان عمل می‌کنند.
کارهای کارمند متوسطی را در نظر بگیرید که برای حضور در جلسهٔ برنامه‌ریزی با مدیران ارشد اجرایی شرکت دعوت شده است. اگرچه وی دون‌پایه‌ترین کارمند حاضر در اتاق جلسه بود، ولی ساکت و آرام و با سکوتی حاکی از ترس و خوف روی صندلی‌اش ننشست تا به دیگران گوش دهد. او می‌دانست که توانایی آوردن دلیل منطقی و مهارت ارائهٔ متقاعدکنندهٔ ایده‌هایش را دارد و پیشنهادهای مجاب‌کننده‌اش را دربارهٔ راهبرد شرکت ارائه داد. در همان حین، خودآگاهی وی، او را از سرگردانی در حوزه‌هایی که می‌دانست در آنها ضعیف است باز می‌داشت.
به‌رغم امتیازاتی که حضور افراد خودآگاه در محیط کاری به همراه دارد، پژوهش‌های من نشان می‌دهند مدیران ارشد اجرایی هنگام جست‌وجو به دنبال رهبران بالقوه، آن‌طور که باید برای خودآگاهی ارزش قائل نمی‌شوند. بسیاری از مدیران اجرایی صداقت دربارهٔ احساسات را به اشتباه نشانهٔ «بی‌عرضگی» می‌دانند و آن‌گونه که شایسته است به کارمندانی که بی‌پرده به کاستی‌های‌شان اعتراف می‌کنند، احترام نمی‌گذارند. چنین افرادی به آسانیِ هرچه تمام‌تر با این استدلال که برای رهبریِ دیگران «به اندازهٔ کافی سرسخت نیستند» نادیده گرفته می‌شوند.
در حقیقت، عکس این قضیه درست است. در وهلهٔ اول، مردم به‌طور کلی صداقت را تحسین می‌کنند و محترم می‌شمارند. از این گذشته، رهبران همواره باید قضاوت‌هایی داشته باشند که نیازمند ارزیابی منصفانه از قابلیت‌های خود و دیگران است. آیا تخصص مدیریتی لازم برای تصاحب شرکت رقیب را داریم؟ آیا می‌توانیم خط تولید محصول جدیدی را طی شش ماه راه‌اندازی کنیم؟ افرادی که صادقانه خودسنجی می‌کنند (یا همان افراد خودآگاه) کاملاً مناسب سنجش سازمان‌های تحت مدیریت‌شان هستند.
آیا هوش هیجانی قابل یادگیری است؟
سالیان متمادی بر سر این موضوع بحث بوده که آیا خصوصیات رهبری ذاتی‌اند یا اکتسابی؟ بحث دربارهٔ هوش هیجانی نیز این چنین بوده است. برای مثال، آیا افراد با میزان همدلی خاصی به دنیا می‌آیند، یا میزان آن را در نتیجهٔ تجارب زندگی به‌دست می‌آورند؟ پاسخ صحیح هر دو گزینه است. پژوهش‌های علمی نشان می‌دهند که هوش هیجانی دارای یک مؤلفهٔ ژنتیکی است. پژوهش‌های روان‌شناختی و تکوینی هم مشخص کرده‌اند که پرورش نیز در هوش هیجانی نقش خود را ایفا می‌کند. اینکه هر کدام چقدر تأثیر دارند شاید هیچ‌گاه معلوم نشود، اما هم پژوهش و هم تجربه ثابت کرده‌اند که هوش هیجانی قابل یادگیری است.
یک چیز قطعی است: هوش هیجانی همراه با سن افزایش می‌یابد. یک واژهٔ قدیمی برای این پدیده وجود دارد: بلوغ. ولی حتی با وجود بلوغ، برخی افراد برای بالا بردن سطح هوش هیجانی خود به آموزش نیازمندند. متأسفانه، قریب به اتفاق برنامه‌های آموزشی که قصد پایه‌ریزی مهارت‌هایِ رهبری (از جمله هوش هیجانی) را دارند، فقط اتلاف پول و زمان به حساب می‌آیند. مشکل این برنامه‌ها ساده است: آنها روی بخش اشتباهی از مغز تمرکز کرده‌اند.
هوش عاطفی تا حد زیادی در پیام‌رسان‌های عصبیِ (۱۶) دستگاه کناره‌ای (۱۷) مغز به وجود می‌آید که کنترل‌کنندهٔ احساسات، انگیزه‌ها و محرک‌ها هستند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که بهترین روش برای یادگیری در دستگاه کناره‌ای از طریق انگیزه، تمرین طولانی‌مدت و دریافت بازخورد است. این روش را با نوع یادگیریِ نوقشر (۱۸) مقایسه کنید که توانایی‌هایِ تحلیلی و فنی را کنترل می‌کند. نوقشر به درک مفاهیم و منطق مرتبط است. نوقشر بخشی از مغز است که از کار با رایانه یا یادگیری نحوهٔ بازاریابی تلفنی از طریق مطالعهٔ یک کتاب سر در می‌آورد. جای تعجب ندارد که بیشتر برنامه‌های آموزشی به‌منظور افزایش هوش هیجانی به اشتباه این بخش از مغز را هدف گرفته‌اند. پژوهش‌های من در کنسرسیوم پژوهش هوش هیجانی در سازمان‌ها (۱۹) نشان می‌دهد که وقتی چنین برنامه‌های آموزشی، از رویکرد مبتنی بر نوقشر به شکل تأثیرگذاری استفاده می‌کنند، حتی ممکن است اثر منفی بر عملکرد شغلی افراد داشته باشند.
برای افزایش هوش هیجانی، سازمان‌ها باید تمرکز برنامه‌های آموزشی خود را تغییر دهند تا دستگاه کناره‌ای را نیز در بر بگیرد. آنها باید به افراد کمک کنند عادات رفتاری را که برای سال‌ها انجام داده‌اند از بین ببرند و عادات جدیدی را در پیش بگیرند. این کار نه تنها زمان بیشتری نسبت به برنامه‌های آموزشی مرسوم می‌برد، بلکه باید رویکرد این برنامه‌ها برای هر فرد منحصربه‌فرد باشد.
یک مدیر اجرایی را در نظر بگیرید که همکارانش فکر می‌کنند تواناییِ همدلی پایینی دارد. بخشی از این کمبود خود را به شکل ناتوانی در گوش دادن نشان می‌دهد؛ او همیشه حرف دیگران را قطع می‌کند و به گفته‌های‌شان توجه چندانی نمی‌کند. برای حل این مشکل، مدیر اجرایی باید انگیزهٔ تغییر را پیدا کند و سپس به تمرین و دریافت بازخورد از دیگر کارکنان شرکت نیاز دارد. یک همکار یا مربی می‌تواند گوش به زنگ باشد و هر موقع که در گوش دادن به دیگران کوتاهی می‌کند به او خبر دهد. سپس باید همان موقعیت را تکرار کند و واکنش بهتری داشته باشد؛ یعنی، توانایی خود را برای درک گفته‌های دیگران نشان دهد. همچنین این مدیر اجرایی را می‌توان تشویق کرد تا رفتار مدیران اجرایی خاصی را که شنوندگان خوبی هستند زیر نظر بگیرد و از آنها تقلید کند.
چنین فرآیندی همراه با استمرار و تمرین به نتایج پایداری منجر می‌شود. یکی از مدیران اجرایی وال‌اِستریت (۲۰) را می‌شناسم که به‌دنبال بهبود توانایی همدلی خود (به‌ویژه توانایی درک واکنش‌های مردم و فهمیدن دیدگاه‌های آنها) بود. پیش از شروع این کار، زیردستان این مدیر اجرایی از کار کردن با او هراس داشتند. افراد حتی تا جایی پیش می‌رفتند که می‌کوشیدند اخبار بد را از او پنهان کنند. طبیعی است که او از رویارویی با این حقایق شوکه شد. به خانه رفت و این قضیه را برای خانواده‌اش تعریف کرد، ولی آنها هم فقط به تأیید آنچه در محل کارش شنیده بود پرداختند. هنگامی که عقاید اعضای خانواده در هر موضوعی با او هماهنگ نبود، آنها نیز از او می‌ترسیدند.
این مدیر اجرایی، با بهره‌گیری از کمک یک مربی و از طریق تمرین و دریافت بازخورد، افزایش تواناییِ همدلی خود را آغاز کرد. اولین گام او مرخصی گرفتن و رفتن به یک کشور خارجی بود که زبان‌شان را بلد نبود. در مدت اقامتش، بر واکنش‌هایش به هنگام مواجهه با موارد ناآشنا و قدرتش در پذیرش افرادی که با او متفاوت بودند نظارت داشت. هنگامی که به خانه بازگشت، در حالی که سفر یک هفته‌ای خارج از کشور باعث شده بود متواضع‌تر شود، از مربی خود خواست برای نقد رویهٔ جدید یا متفاوتی که در رفتارش با افراد در پیش گرفته بود، در بخش‌هایی از روز و چند بار در هفته او را سایه به سایه تعقیب کند.
همزمان به‌طور آگاهانه، از تعاملات شغلی خود به‌عنوان فرصتی برای تمرین «شنیدن» ایده‌های مخالف با ایده‌های خودش استفاده کرد. سرانجام این مدیر اجرایی دستور داد از نشست‌های وی فیلم‌برداری شود و از آنهایی که برای او یا با او کار می‌کردند خواست تا توانایی وی را در تصدیق و درک احساسات دیگران نقد کنند. چندین ماه طول کشید، اما هوش هیجانی این مدیر اجرایی افزایش یافت و تأثیر این پیشرفت در عملکرد کلی او در شغلش نمایان شد.
باید تأکید کرد که پرورش هوش هیجانی یک فرد بدون اشتیاق قلبی و تلاش هماهنگ وی در این راستا امکان‌پذیر نیست. یک همایش کوتاه کمکی نخواهد کرد و نمی‌توان راهنمای چگونگی پرورش هوش هیجانی را از فروشگاه خریداری کرد. یادگیریِ نحوهٔ همدلی (درونی‌سازی همدلی به‌صورت پاسخ طبیعی به افراد) بسیار سخت‌تر از کسب مهارت در تحلیل رگرسیون (۲۱) است، اما ناممکن نیست. رالف والدو اِمِرسون (۲۲) نوشته است: «هیچ چیز بزرگی هیچ‌گاه بدون اشتیاق به‌دست نمی‌آید». اگر هدف شما این است که یک رهبر واقعی شوید، این کلمات را می‌توانید چراغ راه خود در تلاش‌های‌تان برای افزایش هوش هیجانی قرار دهید.
* مدیریت عواطف
امیال زیستی عامل محرکهٔ عواطف ما به شمار می‌روند. امکان اجتناب از آنها وجود ندارد، اما می‌توانیم به شکل‌های فراوانی کنترل‌شان کنیم. مدیریت عواطف، که شبیه به یک گفت‌وگوی درونی و همیشگی است، آن مؤلفه‌ای از هوش هیجانی است که ما را از دام احساسات‌مان آزاد می‌کند. افرادی که درگیر چنین گفت‌وگویی شده‌اند، به اندازهٔ سایرین حالات روحی و انگیزه‌های عاطفی ناخوشایند را احساس می‌کنند، اما روش‌هایی برای کنترل آنها می‌یابند و حتی به طریق سودمندی، از آنها بهره می‌گیرند.
یک مدیر اجرایی را در نظر بگیرید که نظاره‌گر ارائهٔ تحلیلی سطحی و سنبل شده از جانب تیمی از کارمندانش به هیأت مدیرهٔ شرکت است. این مدیر به هنگام حس یأسی که در ادامه به سراغش می‌آید ممکن است وسوسه شود که با عصبانیت روی میز بکوبد یا به یکی از صندلی‌ها لگد بزند. می‌تواند از فرط عصبانیت بالا و پایین بپرد و سر گروه فریاد بزند یا ممکن است به سکوت ترسناکش ادامه دهد و پیش از بیرون رفتن از اتاق، با خشم به همه نگاه کند.
اما اگر وی از موهبت مدیریت عواطف برخوردار باشد، رویکرد متفاوتی را انتخاب می‌کند. در انتخاب کلماتش دقت بیشتری به خرج می‌دهد و همزمان با آنکه از قضاوت شتاب‌زده دوری می‌جوید، عملکرد ضعیف تیم را نیز تصدیق می‌کند. سپس اندکی دست نگه می‌دارد تا به دلایل این ناموفق بودن فکر کند. آیا دلایل شخصی مانند تلاش نکردن به اندازهٔ کافی، موجب این ناکامی شده‌اند؟ آیا عواملی وجود دارند که این ناکامی را کاهش دهند؟ نقش خود او در این شکست مفتضحانه چه بوده است؟ پس از بررسی این پرسش‌ها، تیم را گرد هم جمع می‌کند، پیامدهای این رویداد را به وضوح توضیح می‌دهد و احساساتش را دربارهٔ آن ابراز می‌کند. سپس تحلیل خودش از مشکل را به همراه راه‌حلی کاملاً حساب‌شده ارائه خواهد داد.
چرا مدیریت عواطف تا این حد برای رهبران مهم است؟ در وهلهٔ اول، افرادی که کنترل احساسات و انگیزه‌های خویش را در دست دارند (یعنی افراد منطقی) قادر به ایجاد محیطی مبتنی بر اعتماد و انصاف هستند. در چنین محیطی، سیاست‌ها و تعارض‌های مخفی داخل سازمان به‌شدت کاهش می‌یابند و بهره‌وری بالاست. افراد مستعد در سازمان جمع شده و برای ترک آنجا وسوسه نمی‌شوند و مدیریت عواطف روی رده‌های پایین‌تر سازمان تأثیر می‌گذارد. وقتی رئیس به انتخاب رویکردهای متین و آرام معروف است، هیچ یک از کارمندان دوست ندارند به عنوان فردی عجول شناخته شوند. بدخلقیِ کمتر در رأس سازمان باعث کاهش آن در سایر بخش‌های سازمان می‌شود.
در وهلهٔ دوم، مدیریت عواطف به دلایل رقابتی حائز اهمیت است. همه می‌دانند که امروزه فضای کسب‌وکار مملو از ابهام و تغییر است. شرکت‌ها همواره با یکدیگر ادغام یا از هم جدا می‌شوند. فناوری با سرعت سرسام‌آوری کارها را دگرگون می‌کند. افرادی که بر عواطف خود تسلط داشته باشند، می‌توانند با تغییرات کنار بیایند. هنگامی که برنامهٔ جدیدی اعلام می‌شود، مضطرب نمی‌شوند و در عوض قادرند دیرتر قضاوت کنند، به دنبال اطلاعات بگردند و به مدیران اجرایی که برنامهٔ جدید را شرح می‌دهند گوش فرا دهند. همان‌طور که طرح استفاده از برنامهٔ جدید به پیش می‌رود، این افراد نیز قادرند همراه با آن حرکت کنند.
گاهی حتی آنها پیش‌قدم می‌شوند. به مثالی دربارهٔ مدیر یک شرکت بزرگ تولیدی توجه کنید. او نیز مانند همکارانش به مدت پنج سال از یک برنامهٔ نرم‌افزاری معین استفاده کرده بود. این برنامه نحوهٔ جمع‌آوری و گزارش اطلاعات و نیز طرز تفکر وی در قبال راهبرد شرکت را تعیین می‌کرد. یک روز، مدیران اجرایی ارشد اعلام کردند که قرار است برنامهٔ جدیدی نصب شود که نحوهٔ جمع‌آوری و ارزیابی اطلاعات در سازمان را به کلی تغییر می‌دهد. در حالی که بسیاری از افراد از اینکه این تغییر تا چه حد مخرب است با ناراحتی گلایه می‌کردند، این مدیر دلایل استفاده از برنامهٔ جدید را سبک سنگین کرد و به این نتیجه رسید که این نرم‌افزار ظرفیت بهبود عملکرد را دارد. مشتاقانه در جلسات آموزشی حضور یافت (برخی از همکارانش از انجام این کار سر باز زدند) و به‌تدریج به ادارهٔ چندین بخش ارتقا پیدا کرد؛ چنین پیشرفتی تا اندازه‌ای به این دلیل بود که حاضر شده بود به شکل مؤثری از فناوری جدید استفاده کند.
می‌خواهم اهمیت مدیریت عواطف در رهبری را حتی از این هم پررنگ‌تر کنم و به این مسأله بپردازم که مدیریت عواطف، وجدان کاری را نیز افزایش می‌دهد، که نه تنها یک فضیلت شخصی، بلکه یک نقطهٔ قوت سازمانی است. بسیاری از اتفاق‌های ناگواری که در شرکت‌ها روی می‌دهند تابعی از رفتار تکانشی (۲۳) هستند. افراد به‌ندرت برای مبالغه در میزان سود، بزرگ‌تر نشان دادن حساب هزینه، برداشتن از موجودی صندوق، یا سوءاستفاده از قدرت برای مقاصد شخصی برنامه‌ریزی می‌کنند. در عوض، افرادی که خیلی قادر به کنترل رفتار تکانشی‌شان نیستند، وقتی فرصتی به آنها روی می‌آورد، به آسانی فریب آن را می‌خورند.
در مقابل، رفتار مدیر ارشد اجرایی یکی از شرکت‌های مواد غذایی را در نظر بگیرید. این مدیر در گفت‌وگوهایش با توزیع‌کنندگان محلی کاملاً صادقانه رفتار کرد. او به‌طور معمول ساختار هزینه‌اش را به تفصیل توضیح می‌داد و در نتیجه، توزیع‌کنندگان محلی درک واقعی از قیمت‌گذاری‌های شرکت داشتند. این رویکرد به آن معنا بود که این مدیر در همهٔ معاملات نمی‌توانست به قیمت مدنظرش برسد. گه‌گاهی هم بود که این مدیر نیاز مبرم به افزایش سود را از طریق ارائه ندادن اطلاعات هزینه‌های شرکت احساس می‌کرد. اما با این نیاز مبرم مقابله می‌کرد. او می‌دید که مقابله با این حس در بلندمدت مفید واقع می‌شود. مدیریت عواطف‌اش به رابطهٔ بادوام و مستحکم او با توزیع‌کنندگان منجر شد، اتفاقی که به شرکت بیش از هر نفع مالی کوتاه‌مدت دیگری منفعت رساند.
بنابراین نشانه‌های مدیریت عواطف را به آسانی می‌توان مشاهده کرد: گرایش به بازاندیشی و تفکر و تعمق؛ راحت بودن با ابهام و تغییر و وجدان کاری (توانایی نه گفتن به امیال لحظه‌ای).
مانند خودآگاهی، با مدیریت عواطف نیز آن‌طور که باید برخورد نمی‌شود. افرادی که می‌توانند بر عواطف‌شان تسلط داشته باشند، گاهی غیراحساساتی خوانده شده و پاسخ‌های آنها نشانهٔ بی‌اشتیاقی تلقی می‌شود. افراد آتشین‌مزاج بیشتر تحت عنوان رهبران «سنتی» شناسایی شده و طغیان خشم آنها نشانهٔ کاریزماتیک بودن و قدرت در نظر گرفته می‌شود، اما هنگامی که چنین افرادی به رأس کار برسند، شتاب‌زدگی آنها اغلب کار دست‌شان می‌دهد. در پژوهش‌هایم، ابراز افراطی عواطف منفی هرگز به‌عنوان نیروی محرکهٔ یک رهبر خوب شناسایی نشده است.
* انگیزه
اگر یک خصیصه باشد که تقریباً همهٔ رهبران کارآمد آن را دارند، آن خصیصه انگیزه است. این رهبران در پی این هستند که به فراتر از انتظارات (چه انتظارات خود و چه انتظارات دیگران) دست پیدا کنند. واژهٔ اصلی در اینجا دستیابی به موفقیت است. عوامل بیرونی انگیزهٔ بسیاری از افراد را شکل می‌دهند. از جملهٔ این عوامل می‌توان به این موارد اشاره کرد: حقوق بالا، سِمتی که عنوان دهن‌پرکنی دارد یا عضویت در یک شرکت معتبر. در مقابل، افرادی که ظرفیت رهبری دارند انگیزه‌شان از میلی نشأت می‌گیرد که به خاطر خود موفقیت تا اعماق وجودشان ریشه دوانده است.
اگر در جست‌وجوی رهبران هستید، چگونه می‌توانید افرادی را شناسایی کنید که انگیزهٔ دستیابی به موفقیت و نه دستیابی به پاداش‌های بیرونی را دارند؟ اولین نشانه اشتیاق به خودِ کار است: چنین افرادی به دنبال چالش‌های خلاقانه می‌گردند، عاشق یادگیری‌اند و به انجام بدون اشکال یک کار افتخار می‌کنند. همچنین انرژی پایان‌ناپذیری برای انجام بهتر کارها از خود نشان می‌دهند. افرادی با این انرژی اغلب در برابر وضع موجود بی‌قرارند. آنها روی پرسش‌های‌شان دربارهٔ اینکه چرا برخی چیزها به یک روش خاص انجام می‌شوند به جای اینکه به روش دیگری انجام شوند، پافشاری می‌کنند و مشتاق اکتشاف رویکردهای جدید در کارشان هستند.
برای مثال، مدیر یکی از شرکت‌های محصولات آرایشی از اینکه برای دریافت نتایج فروش از افراد ذی‌ربط باید دو هفته منتظر می‌ماند، کلافه شده بود. سرانجام دستگاه تلفنی پیدا کرد که به‌طور خودکار هر روز ساعت ۵ بعداز ظهر، با صدای بوق به هر کدام از فروشندگان یادآوری می‌کرد و سپس بلافاصله یک پیام خودکار برای آنها فرستاده می‌شد تا آمار فعالیت خود (تعداد تماس تلفنی و فروش) را ثبت کنند. با استفاده از این دستگاه، زمان دریافت بازخورد نتایج فروش از چند هفته به چند ساعت کاهش یافت.
این داستان دو ویژگی دیگرِ افرادی را نشان می‌دهد که به دنبال موفقیت می‌گردند. آنها همواره در حال افزایش نمودار عملکردشان هستند و دوست دارند حساب کار دست‌شان باشد. ابتدا میزان عملکرد را در نظر بگیرید. ممکن است رؤسای افرادِ دارای انگیزه بالا، طی جلسات بررسی عملکرد، از آنها بخواهند تا توان‌شان را توسعه دهند. البته، کارمندی که خودآگاهی را با انگیزش درونی ترکیب می‌کند، محدودیت‌هایش را تشخیص خواهد داد، اما با اهدافی هم که تحقق‌شان بسیار آسان به نظر می‌رسد، قانع نمی‌شوند.
بدیهی است افرادی که به دنبال انجام بهتر کارها هستند، برای پیگیری پیشرفت کار خود، تیم و شرکت‌شان، به روشی نیاز دارند. افرادی که انگیزهٔ پایینی برای دستیابی به موفقیت دارند اغلب در مورد نتایج سر در گم‌اند. در مقابل، افرادی که انگیزهٔ بالایی برای کسب موفقیت دارند، اغلب با پیگیری معیارهایی مانند بهره‌وری یا سهم از بازار، حساب کتاب همه چیز در دست‌شان است. یکی از مدیران سبد سهام را می‌شناسم که کل روز را در اینترنت است و عملکرد صندوق سهام‌اش را نسبت به چهار معیار تعیین شده برای آن صنعت می‌سنجد.
افراد با انگیزش بالا به‌طور جالب‌توجهی حتی وقتی که نتایج به ضرر آنهاست، خوش‌بین باقی می‌مانند. در چنین مواردی، مدیریت عواطف با انگیزهٔ موفقیت ترکیب می‌شود تا بر حس ناامیدی و پریشانی که بعد از یک بدبیاری یا شکست روی می‌دهد غلبه کند. مدیر سبد سهام دیگری را در یکی از شرکت‌های بزرگ سرمایه‌گذاری در نظر بگیرید. پس از چندین سال موفقیت، سرمایهٔ شرکت برای سه فصل مالی پیاپی کاهش می‌یابد و همین موضوع موجب می‌شود سه مشتری بزرگ سازمانی، امور تجاری خود را به جاهای دیگر انتقال دهند.
در چنین مواقعی، برخی از مدیران این افت ناگهانی را ممکن است به اوضاعی ربط دهند که خارج از کنترل‌شان است و برخی دیگر این بدبیاری را گَواه شکست شخصی خویش بدانند. با وجود این، این مدیر سبد سهام فرصت را مناسب دید تا ثابت کند می‌تواند رهبری یک راهبرد احیا را بر عهده بگیرد. وی دو سال بعد هنگامی که به یکی از سطوح بسیار بالای شرکت ارتقا یافت، این تجربه را این‌گونه توصیف کرد: «بهترین اتفاقی که در طول زندگی برایم رخ داد؛ از آن خیلی چیزها یاد گرفتم».
مدیران اجرایی که در تلاش برای تشخیص میزان بالای انگیزهٔ موفقیت در افراد خود هستند، می‌توانند به دنبال آخرین سرنخ، یعنی تعهد به سازمان باشند. وقتی افراد شغلی را به خاطر خود کار دوست دارند، اغلب به سازمانی که انجام آن کار را برای‌شان میسر کرده احساس تعهد می‌کنند. کارمندان متعهد احتمالاً حتی زمانی که شکارچیان افراد مستعد پاپیچ آنها می‌شوند و کیفی پر از پول را به آنها نشان می‌دهند، از سازمان جدا نمی‌شوند.
فهمیدن اینکه انگیزهٔ موفقیت چرا و چگونه به معنی رهبری مقتدرانه است، چندان سخت نیست. اگر میزان عملکرد خودتان را بالا تعیین کنید، هنگامی که اختیارات لازم را داشته باشید، همان کار را برای سازمان‌تان نیز انجام خواهید داد. به همین ترتیب، داشتن نیروی محرکهای برای پیشی گرفتن از اهداف و علاقه به آگاهی کامل از امور و نتایج آنها، به اطرافیان نیز سرایت می‌کند. رهبرانی که چنین خصیصه‌هایی دارند، اغلب می‌توانند برای خود تیمی از مدیران دارای خصایص مشابه را تشکیل دهند. و البته، خوش‌بینی و تعهد سازمانی اصول بنیادین رهبری هستند؛ فقط کافی‌ست ادارهٔ یک شرکت را بدون آنها تصور کنید.
* همدلی
از میان همهٔ ابعاد هوش هیجانی، همدلی راحت‌تر از بقیه تشخیص داده می‌شود. همهٔ ما وجود همدلی در یک معلم یا دوست احساساتی و نبود آن را در یک مربی یا رئیس بی‌احساس حس کرده‌ایم. اما وقتی مسألهٔ تجارت در بین باشد، کمتر می‌شنویم کسی به دلیل حس همدلی مورد تحسین قرار گیرد، چه برسد که به او پاداش نیز داده شود. به نظر می‌رسد خود کلمهٔ همدلی سر و سری با تجارت نداشته باشد و با واقعیت‌های به دور از احساس بازار جور در نمی‌آید.
اما همدلی به معنای آن نوع از احساسات «من خوبم، تو خوبی» نیست. به عبارت دیگر، همدلی برای یک رهبر به معنای قبول احساسات دیگران مانند احساسات خودش و تلاش برای راضی نگه داشتن همه محسوب نمی‌شود. چنین چیزی یک کابوس خواهد بود و هرگونه اقدامی را ناممکن خواهد ساخت. بلکه، همدلی به معنای لحاظ کردن متفکرانهٔ احساسات کارمندان (در کنار سایر عوامل) در فرآیند تصمیم‌گیری هوشمندانه است.
برای نمونه‌ای از همدلی در عمل، کارهای زائدی را در نظر بگیرید که پس از ادغام دو شرکت خیلی بزرگ کارگزاری، در تمام بخش‌های این شرکت‌ها به وجود می‌آید. مدیر یکی از بخش‌ها افرادش را گرد هم فرا می‌خواند و سخنرانی ناامیدکننده‌ای ایراد می‌کند و بر تعداد کسانی که به زودی اخراج می‌شوند تأکید دارد. مدیر یکی دیگر از بخش‌ها سخنرانی متفاوتی برای افرادش دارد. او دربارهٔ نگرانی و پریشانی خود با صراحت صحبت می‌کند و قول می‌دهد تا همه را از اخبار مطلع و با همه به‌طور یکسان رفتار کند.
تفاوت بین این دو مدیر در همدلی بود. مدیر اول آن چنان دربارهٔ سرنوشت خویش نگران بود که نمی‌توانست ملاحظهٔ احساسات تشویش‌زدهٔ همکارانش را کند. مدیر دوم به‌وضوح می‌دانست که افرادش چه حسی دارند و با سخنانش، ترس آنها را تأیید کرد. جای تعجب ندارد که مدیر اول شاهد این بود که عملکرد واحد زیر نظرش با خروج افراد تضعیف روحیه شده از شرکت، به خصوص افراد بسیار مستعد، دچار افت شد. در مقابل، مدیر دوم رهبری قدرت‌مند باقی ماند؛ بهترین افرادش به کار در شرکت ادامه دادند و بخش زیر نظرش مانند گذشته مولد ماند.
امروزه همدلی، دست‌کم به سه دلیل بسیار مهم، یکی از مؤلفه‌های رهبری است: استفادهٔ روزافزون از تیم‌ها، سرعت بالای جهانی شدن و نیاز فزاینده برای حفظ افراد بااستعداد.
دشواری رهبری یک تیم را در نظر بگیرید. همان‌طور که هر کسی با تجربهٔ کار تیمی می‌تواند تصدیق کند، تیم‌ها دیگی پر از عواطف جوشان هستند. آنها اغلب مسئولیت رسیدن به توافق را بر عهده دارند. مسئولیتی که با دو نفر نیز به اندازهٔ کافی سخت است و هر چه تعداد بیشتر باشد، بسیار سخت‌تر هم می‌شود. حتی در گروه‌هایی با چهار یا پنج عضو، بین برخی اعضا ائتلاف شکل می‌گیرد و ساز مخالف کوک می‌شود. رهبر یک تیم باید قادر باشد تا نظر و دیدگاه همهٔ افراد دور میز را احساس و درک کند.
این دقیقاً همان کاری است که یکی از مدیران بازاریابی وقتی به رهبری تیمی مشکل‌دار در یکی از شرکت‌های بزرگ فناوری اطلاعات رسید توانست انجام دهد. تیم به دلیل حجم زیاد کارها و ضرب‌الاجل‌هایی که موعد آنها گذشته بود، در آشفتگی به سر می‌برد. تنش در میان اعضای تیم زیاد بود. برای هماهنگ کردن این گروه و تبدیل آن به یکی از بخش‌های مؤثر شرکت، دیگر استفاده از روش‌های مرسوم کفایت نمی‌کرد.
بنابراین مدیر چندین اقدام گوناگون انجام داد. او وقت گذاشت و رودررو پای صحبت تک‌تک اعضای گروه نشست: چه چیزی باعث ناکامی آنها بود، ارزیابی آنها از همکاران‌شان چه بود، آیا احساس می‌کردند نادیده گرفته شده‌اند. سپس تیم را در جهتی هدایت کرد که آنها را گرد هم آورد: او افراد را تشویق کرد تا آزادانه‌تر دربارهٔ ناکامی‌های خود صحبت کنند و به آنها کمک کرد گلایه‌های سازندهٔ خویش را طی جلساتی مطرح کنند. به‌طور خلاصه، همدلی به او اجازه داد تا خوی عاطفی تیمش را درک کند. با این کار، نه تنها همکاری بین اعضای گروه افزایش یافت، بلکه فعالیت تجاری شرکت نیز رونق گرفت، به این دلیل که دامنهٔ گسترده‌تری از مشتریان داخلی از این تیم کمک می‌خواستند.
جهانی شدن یکی دیگر از دلایل اهمیت روزافزون همدلی برای رهبران کسب‌وکار است. گفت‌وگوهای میان‌فرهنگی ممکن است به آسانی به اشتباه و سوءتفاهم منجر شوند. همدلی پادزهر این مشکل است. کسانی که همدلی دارند، با ظرافت‌های زبان بدن خو گرفته‌اند و می‌توانند پیام‌های مخفی در کلمات گفته شده را دریابند. فراتر از آن، آنها درک عمیقی از وجود و اهمیت تفاوت‌های فرهنگی و قومی دارند.
یک مشاور آمریکایی را در نظر بگیرید که تیمش به تازگی اجرای پروژه‌ای را به مشتری بالقوهٔ ژاپنی پیشنهاد داده است. این تیم که پس از ارائهٔ چنین پیشنهادی در معاملاتش با آمریکایی‌ها، به قرار گرفتن زیر آماج پرسش‌های گوناگون عادت دارد، این بار، با سکوتی طولانی از سوی مشتری ژاپنی مواجه می‌شود. دیگر اعضای تیم، با فرض اینکه سکوت نشانهٔ بی‌میلی است، آمادهٔ جمع‌آوری وسایل‌شان و ترک آنجا می‌شوند. مشاور ارشد به آنها اشاره می‌کند که صبر کنند. اگرچه وی کاملاً با فرهنگ ژاپنی آشنا نبود، حرکات صورت و حالت اندام مشتری را خواند و متوجه شد، نه تنها طرح را رد نکرده‌اند، بلکه به آن رغبت دارند و سخت مشغول تأمل‌اند. او درست حدس زده بود: در نهایت، هنگامی که مشتری صحبت کرد، می‌خواست پیشنهاد کاریِ آنها را قبول کند.
سرانجام اینکه، همدلی، به‌خصوص در اقتصاد اطلاعات‌محور امروزی، نقشی کلیدی در حفظ افراد بااستعداد ایفا می‌کند. رهبران همواره به همدلی برای افزایش و حفظ افراد خوب نیاز داشته‌اند، اما امروزه منافع این کار بیش از پیش است. چرا که وقتی افراد خوب از شرکت می‌روند، دانش شرکت را نیز با خود می‌برند.
اینجاست که مربی‌گری و راهنمایی وارد صحنه می‌شوند. بارها ثابت شده که مربی‌گری و راهنمایی، نه تنها با عملکرد بهتر، بلکه با رضایت شغلی بیشتر و کاهش خروج کارکنان، نتیجهٔ خود را نمایان می‌سازد، اما آنچه موجب می‌شود مربی‌گری و راهنمایی بهترین کارآیی خود را داشته باشند به ماهیت رابطه برمی‌گردد. مربیان و راهنمایان برجسته به ذهن کسانی که کمک‌شان می‌کنند راه می‌یابند و حس می‌کنند که چطور می‌توانند بازخوردهای مؤثری ارائه دهند. آنها می‌دانند که چه موقع افراد زیر نظرشان را برای عملکرد بهتر به جلو برانند و چه هنگام پا پس بکشند. آنها با روشی که در فراگیران‌شان ایجاد انگیزه می‌کنند، همدلی را در عمل نشان می‌دهند.
شاید تکرار مکررات به نظر برسد، ولی بگذارید تکرار کنم که در تجارت، احترام چندانی برای همدلی قائل نیستند. افراد در این فکرند که رهبران چگونه می‌توانند تصمیماتی سخت بگیرند و در همان حال، «احساسات» همهٔ افرادی را که تحت تأثیر این تصمیمات قرار دارند در نظر داشته باشند، اما رهبرانی که توانایی همدلی دارند کارهایی بیش از دلسوزی با افراد پیرامون‌شان انجام می‌دهند: آنها برای بهبود و ارتقای شرکت‌شان، از دانش خود به شیوه‌هایی نامحسوس، ولی با تأثیرات مهم استفاده می‌کنند.
* مهارت اجتماعی
سه مؤلفهٔ اول هوش هیجانی مهارت‌های مدیریت فردی محسوب می‌شوند. دو مؤلفهٔ دیگر، یعنی همدلی و مهارت اجتماعی، به توانایی شخص برای مدیریت روابطش با دیگران مرتبطند. مهارت اجتماعی، به‌عنوان یکی از مؤلفه‌های هوش هیجانی، از آن چیزی که به نظر می‌رسد پیچیده‌تر است. افرادی که مهارت اجتماعی بالایی دارند به‌ندرت افراد گستاخی هستند، ولی مهارت اجتماعی فقط مسألهٔ داشتن روابط دوستانه نیست. به عبارت دیگر، مهارت اجتماعی به معنای داشتن روابط دوستانهٔ هدف‌دار، یعنی سوق دادن افراد در مسیر موردنظرتان است، خواه این مسیر توافق در مورد یک راهبرد بازاریابی جدید باشد، خواه اشتیاق برای یک محصول جدید.
افراد دارای مهارت اجتماعی بالا تمایل دارند دایرهٔ وسیعی از آشنایان داشته باشند و برای یافتن زمینه‌های مشترک با افراد گوناگون (توانایی ایجاد تفاهم) استعداد خاصی دارند. این بدان معنا نیست که آنها همواره وقت‌شان را با دیگران می‌گذرانند؛ بلکه فرض‌شان این است که هیچ کار مهمی را به تنهایی نمی‌توان انجام داد. چنین افرادی هنگامی که زمان عمل فرا می‌رسد، به شبکه‌ای از افراد آماده به کار دسترسی دارند.
مهارت اجتماعی نقطهٔ اوج سایر مؤلفه‌های هوش هیجانی است. مردم وقتی می‌توانند عواطف خویش را درک و کنترل و با احساسات دیگران همدردی کنند، تمایل دارند در مدیریت روابط‌شان بسیار اثربخش باشند. حتی انگیزه در مهارت اجتماعی سهم دارد. به یاد داشته باشید افرادی که به‌دنبال موفقیت هستند، حتی با وجود شکست یا رویدادهای ناگوار نیز به خوش‌بینی گرایش دارند. هنگامی که مردم شاد و بشاش هستند، «درخشش» آنها در گفت‌وگوها و دیگر برخوردهای اجتماعی‌شان بازتاب می‌یابد. آنها به دلیل خوبی مشهور شده‌اند.
مهارت اجتماعی، از آنجا که حاصل دیگر مؤلفه‌های هوش هیجانی است، در حین کار، از راه‌های زیادی که تا به اینجا با آنها آشنا شده‌اید قابل تشخیص است. برای نمونه، افراد دارای مهارت اجتماعی بالا در مدیریت تیم‌ها (که از همدلی نشأت می‌گیرد) ماهرانه عمل می‌کنند. به علاوه، آنها استاد متقاعد کردن دیگران‌اند؛ که جلوه‌ای از ترکیب خودآگاهی، مدیریت عواطف و همدلی آنهاست. برای نمونه، متقاعدکننده‌های خوب با استفاده از این مهارت‌ها می‌دانند چه زمانی باید یک تقاضای عاطفی داشته باشند و چه زمانی توسل به منطق بهتر جواب می‌دهد و هنگامی که انگیزه برای همه روشن باشد، چنین افرادی به همکارانی عالی بدل می‌شوند؛ زیرا اشتیاق‌شان به کار بین دیگران منتشر می‌شود که آنها را به چاره‌اندیشی ترغیب می‌کند.
اما گاهی مهارت اجتماعی به طرق متفاوتی از سایر مؤلفه‌های هوش هیجانی بُروز می‌کند. برای نمونه، بارها ممکن است افراد با مهارت اجتماعی بالا را در حالی که کار نمی‌کنند در ساعات کاری ببینیم. به نظر می‌رسد که مشغول خاله زنک بازی هستند؛ با همکاران در راهروها گپ می‌زنند یا با افرادی که حتی به شغل «اصلی» آنها مرتبط نیستند شوخی می‌کنند. البته افراد با مهارت اجتماعی بالا بر این باورند که محدود کردن دلخواهانهٔ دامنهٔ روابط‌شان کار درستی نیست. آنها روابط گسترده‌ای ایجاد می‌کنند، چون می‌دانند در این زمانهٔ متغیر، ممکن است روزی به کمک افرادی که امروز با آنها آشنا می‌شوند نیاز داشته باشند.
برای مثال، یکی از مدیران اجرایی در واحد برنامه‌ریزی یک کارخانهٔ جهانی تولیدکنندهٔ رایانه را در نظر بگیرید. در سال ۱۹۹۳، به این نتیجه می‌رسد که آیندهٔ کارخانه در گِرو حضور در اینترنت است. طی سال بعد، همفکرانی پیدا می‌کند و برای گرد هم آوردن یک جامعهٔ مجازی که همهٔ سطوح، بخش‌ها و ملل گوناگون را در بر می‌گیرد، از مهارت اجتماعی خود استفاده می‌کند. او سپس از این تیم غیررسمی برای ساخت یک وب‌سایت سازمانی استفاده می‌کند که جزء اولین وب‌سایت‌هایی است که شرکت‌های بزرگ ایجاد کرده‌اند و با پیش‌قدمی خویش و بدون هیچ‌گونه بودجه یا وجههٔ رسمی، شرکت را برای حضور در گردهمایی سالیانهٔ صنعت اینترنت ثبت‌نام می‌کند. با درخواست از متحدانش و متقاعد کردن بخش‌های گوناگون به اهدای کمک‌های مالی برای حضور در این گردهمایی، بیش از ۵۰ نفر را از واحدهای مختلف به‌عنوان نمایندهٔ شرکت نام‌نویسی می‌کند.
مدیریت از این اتفاق آگاه می‌شود: کمتر از یک سال پس از آن گردهمایی، تیم آن مدیر اجرایی بنیان اولین بخش اینترنتی شرکت را بنا می‌کند و او به صورت رسمی مسئول این بخش می‌شود. وی برای رسیدن به این سطح، محدوده‌های مرسوم را نادیده گرفت و در ایجاد و حفظ روابطش با افرادی در گوشه و کنار سازمان موفق عمل کرد.
آیا در بیشتر شرکت‌ها، مهارت اجتماعی برای رهبری یک قابلیت اساسی در نظر گرفته می‌شود؟ پاسخ مثبت است، به‌خصوص وقتی آن را با دیگر مؤلفه‌های هوش هیجانی مقایسه کنیم. ظاهراً افراد به وضوح می‌دانند که رهبران به مدیریت مؤثر روابط‌شان نیازمندند و هیچ رهبری به تنهایی راه به جایی نمی‌برد. گذشته از این، وظیفهٔ رهبر انجام کارها به واسطهٔ دیگران است و این مهارت اجتماعی است که این امر را میسر می‌سازد. رهبری که نمی‌تواند همدلی خود را ابراز کند، ممکن است اصلاً چنین خصیصه‌ای در وجودش نداشته باشد و اگر نتواند شور و اشتیاقش را به سازمان انتقال دهد، انگیزهٔ رهبر بی‌فایده خواهد بود. مهارت اجتماعی به رهبران این امکان را می‌دهد که از هوش هیجانی خود در انجام کارهای‌شان بهره ببرند.
اگر ادعا کنیم ضریب هوشی بالا و تواناییِ فنی ویژگی لازم برای ایجاد رهبری مقتدرانه نیستند، حرف احمقانه‌ای زده‌ایم. ولی دستورعمل ایجاد این نوع رهبری بدون هوش هیجانی کامل نخواهد بود. پیش از این تصور می‌شد که داشتن مؤلفه‌های هوش هیجانی برای رهبران کسب‌وکار «مطلوب» است، اما اکنون می‌دانیم که برای داشتن عملکردی بهتر، داشتن مؤلفه‌های هوش هیجانی «لازم» است.
پس جای بسی خوشبختی است که هوش هیجانی را می‌توان یاد گرفت. این کار فرآیند ساده‌ای نیست چون نیازمند صرف زمان زیاد و بیش از هر چیز، نیازمند تعهد است. اما فوایدی که هوش هیجانی رشدیافته برای فرد و شرکت دارد، موجب می‌شود که این کار ارزشش را داشته باشد.
تاریخ انتشار: ژوئن ۱۹۹۶
کتاب رهبری
نویسنده : بیل جرج ، پیتر دراکر ، جان کاتر
مترجم : بهنام کیماسی
ناشر: انتشارات آموخته
تعداد صفحات : ۲۵۸ صفحه
این نوشته‌ها را هم بخوانید
