معرفی کتاب « راه شیائومی »، نوشته لی وان کیانگ
مقدمه
برای کسانی که اخبار فناوری را دنبال می‌کنند چین دیگر فقط سرزمین نیروی کار ارزان نیست. حالا این بهشت سازندگان کالای فیک و برندهایی که دنباله‌روی بزرگان پیش رو بوده‌اند، خود تبدیل به نام‌های تجاری‌ای شده‌اند که عظمت آنها به اندازهٔ کافی برای جدی گرفتن‌شان متقاعد کننده هست.
علی بابا در حوزه تجارت الکترونیکی، هواوی در حوزه مخابرات و شیائومی در حوزه محصولات الکترونیکی سه غول چینی سربرآورده از چنین فضایی هستند. اما جالب است که بین آنها، آخری نه تنها سرمایه‌گذاران و فعالان عرصهٔ اقتصاد فناوری را به خود جلب کرده، بلکه طیف وسیعی از طرفداران دو آتشه بین مصرف‌کنندگان نهایی را هم به دست آورده است.
به دست آوردن قلب مصرف‌کنندگان نهایی، کار سختی است که شیائومی آن را با همان روشی انجام داده که اسلاف غربی‌اش انجام داده‌اند. شیائومی توانسته بعد از دوران کپی‌کاری به زبان طراحی/کاربری خاصی برسد که کاملا منحصر به فرد است و همانطور که در بازار رقابت تنه به تنهٔ محصولاتی می‌زند که از آخرین دستاوردهای بازار فناوری استفاده می‌کنند، شبیه به هیچ‌کدام از آنها نیست.
جالب‌تر اینکه همچنان سلاح قیمت هم در اختیار شیائومی است و بک‌گراند نگاه صرفه‌جویانهٔ مدیران آن در هزینه‌ها باعث شده محصولات این برند حالا معتبر چینی به لحاظ قیمتی تمام سگمنت‌ها و سطوح قیمتی کلاسیک بازار را به هم بریزد.
موفقیت شیائومی و راز و رمزهای پشت آن، قطعا داستان جذابی برای دنبال کنندگان دنیای تکنولوژی است و برای همین کتاب «راه شیائومی» را برای ترجمه و انتشار انتخاب کردیم و مطمئنیم آشنایی با متد شرقی و متفاوت توسعهٔ یک کسب و کار می‌توان یکی از راه‌های توانمندسازی فعالان عرصه کسب و کارهای فناورانه و علاقمندان دنیای فناوری باشد.
صدالبته که ما همیشه پیشنهادهای دوستان و صاحب‌نظران را موقع تصمیم‌گرفتن برای خرید چیزی جدی می‌گیریم. اما این پیشنهادها در گذشته عوامل جلوبرنده خریدهای اساسی نبودند. امروزه اما در پسِ اندیشه اعتبار شفاهی داشته باش و سلطنت کن، این حقیقت نهان است که جابه‌جایی اطلاعات به شیوه‌ای که پیش از این می‌شناخته‌ایم دستخوش چندین تحول اساسی شده است:
۱. اطلاعات از حالت غیرمتقارن به حالت متقارن تغییر یافته است.
۲. سرعت انتقال اطلاعات به‌شدت افزایش یافته و میزان تأثیرگذاری آن هم به اندازه بی‌سابقه‌ای زیاد شده است.
۳. اطلاعات اینترنتی به شیوه‌های تمرکززدایی‌شده‌ای از طریق رسانه‌های اجتماعی منتشر می‌شود و هر فرد عام خود یک گره اطلاعاتی است و احتمال این را دارد که تبدیل به رهبر یک طرز تفکر خاص بشود.
شیوه سنتی تبلیغات شفاهی به این صورت بود که مثلاً مردم حینی که منتظر بودند در آرایشگاه نوبتشان بشود با همدیگر صحبت می‌کردند. سرعتی جابه‌جایی اطلاعات آن افراد کم بود و به‌آسانی می‌شد در جابه‌جایی آن اطلاعات مداخله یا حتی آن را متوقف کرد. در بستر رسانه‌های اجتماعی نظیر Weibo و WeChat لینک اطلاعات نه‌تنها بین تمام مردم پخش و به‌یکسان توزیع می‌شود، بلکه سرعت پخش‌شدن اطلاعات هم هزاران مرتبه بیشتر شده است. برخلاف گذشته که ماه‌ها یا روزها طول می‌کشید تا اطلاعات پخش و به آن توجه شود، امروزه اطلاعات طی چند دقیقه و چند ثانیه پخش می‌شود. در گذشته اطلاعات پیش از آن‌که بخواهد تأثیر اجتماعی بگذارد باید به‌دست مرکز پخش خبر و خبرگذاری می‌رسید و بعد به‌ٌصورت گسترده پخش می‌شد. امروزه سوژه‌های خبری پیش از آن‌که به‌دست رسانه‌ها برسند بین مردم محل تبادل نظر داغ می‌شوند.
به‌شکل سنتی گزینه منطقی پیشِ روی شرکت‌ها این بود که محصولات خود را از طریق تبلیغات و روابط‌عمومی بفروشند چرا که روند توزیع اطلاعات نامتقارن بود. مجبور می‌شدی صدای خود را به گوش همه برسانی. امروزه رسانه‌های اجتماعی همه‌چیز را در دسترس همه قرار داده‌اند و سرعت انتقال اطلاعات به‌شکلی انفجاری بالا رفته است. «شعاع» توزیع اطلاعات هم صدها و هزاران برابر وسیع‌تر شده است. یعنی اینکه یک رخداد یا واقعه ممکن است یک‌شبه بسیار مشهور شود.
تقارن‌یافتن شیوه توزیع اطلاعات کاربران را قادر ساخته است تا بتوانند «صرفاً با حضور خود رأی دهند». یک شرکت می‌تواند تا دلش بخواهد راجع‌به خوب‌بودن کالاها یا خدماتش حرف بزند ولی حرف مردم است که حساب است. مردمی که به بسیاری شبکه‌های اجتماعی متصل هستند می‌توانند خبرهای خوب و بد را به یک میزان به‌اشتراک بگذارند. ماهیت بی‌طرفانه و مساوات‌طلبانه اطلاعات هم در فضای عمومی اینترنت نوعی حس بسیار قدرتمند رواج داده که چیزی نیست «تزکیه فردی» براساس نظر عموم مردم. درست جلوه‌دادن اطلاعات نادرست کاری بسیار دشوار و نادرست جلوه‌دادن اطلاعات درست کاری مشکل است.
تغییر و تحول در شیوه انتقال اطلاعات به معنای تغییر و تحول در عادت‌های کاربر برای دریافت اطلاعات است. همه‌گیربودن تلفن‌های همراه و آسانیِ استفاده از اینترنت به معنای آن است که هر شخصی خود منبع اطلاعات است و می‌گوید چه بخوریم، چه بپوشیم، کجا برویم و چه کاری بکنیم. مردم عادت کرده‌اند موقع مصرف هر چیزی تجربه خود را از مصرف آن کالا با دوستانشان به‌اشتراک بگذارند. مثلاً امروزه وقتی با دوستان خود به رستوران می‌روید و غذایتان را می‌آورند، به‌جای اینکه چوب‌های غذاخوری را بردارید اول یک عکس می‌گیرید. عکس را در WeChat به‌اشتراک می‌گذارید. چند دقیقه از این کار شما نگذشته، دوستانتان در اجتماع اینترنتی پست شما را یا «like» می‌کنند، یا «tease» یا آن را بازنشر می‌دهند.
به‌خاطر همین مسائل مجبوریم در عصر اینترنت تلفن همراه اعتبار شفاهی زیادی داشته باشیم و این یعنی اینکه باید بلد باشیم چطور از رسانه‌های اجتماعی استفاده کنیم.
نحوه پروازدادن خوک‌ها: ایجاد حس مشارکت در آنها!
لی وانکیانگ (۱) که نامِ انگلیسی او اَلی (۲) است، عصر یک روز در ماه ژوئیه به دیدن من آمد. دستنوشته‌ای در دست داشت و می‌گفت آماده است تا مسئولیت‌های خود را واگذار کند. گفت: «ده سال قبل از من خواستی تا راجع‌به تجربه کاربری و طراحی رابط کاربری یک کتاب بنویسم. ده سال زمان برد ولی بالاخره انجامش دادم.»
سال ۲۰۰۰ بود که الی تازه از کالج فارغ‌التحصیل شده بود و به‌استخدامِ شرکت کینگ‌سافت (۳) در آمده بود. به‌سرعت فهمیدیم که در زمینه طراحی رابط کاربری برای نرم‌افزار استعداد دارد و از او خواستیم تا برای طراحی رابط کاربری گروهی در شرکت تشکیل دهد. در تمام حوزه صنعتی ما گروه آنها اولین گروهی بود که به‌شکل اختصاصی در زمینه رابط کاربری به کار تحقیق‌وتوسعه می‌پرداخت. این گروه برای محصولات مختلف شرکت کینگ‌سافت رابط کاربری طراحی کرد. محصولاتی نظیر ضدّویروس و WPS. مخفف کلمات Writer, Presentation, Spreadsheets که نرم‌افزاری برای محیط‌های اداری بود و از هر دو در بازار بسیار استقبال شد.
در سال ۲۰۰۴ از او خواستم تا کتابی بنویسد و دانش خود را در زمینه رابط کاربری با تمام شاغلان دیگر در این حوزه به‌اشتراک بگذارد تا به‌این شیوه باعث بهبود طراحی رابط کاربری شود. کار خود را شروع کرد و تقریباً نیمی از آن را تمام کرده بود که به واحد تجارت اینترنتی شرکت کینگ‌سافت منتقل شد. او در آن واحد وظیفه داشت تا سیستم را به طرح اینترنتی جدیدی ارتقا دهد برای همین سرش حسابی شلوغ شد و ناگزیر کار نگارش را کنار گذاشت.
وقتی او در سال ۲۰۰۹ از شغل خود در کینگ‌سافت استعفا کرد به دیدن من آمد و گفت قصد دارد عکاس تبلیغاتی شود. من هم به او گفتم که می‌خواهم شرکت جدیدی تأسیس کنم و دوست دارم بدانم تمایل دارد در شرکت جدید با من کار کند یا نه. اصلاً وانمود نکرد که می‌خواهد به پیشنهاد من فکر کند. بلافاصله آن را قبول کرد. من که جا خورده بودم از او پرسیدم که آیا می‌داند قصد دارم چه چیزی تولید کنم. بدون لحظه‌ای مکث گفت: «قرار است تلفن همراه هوشمند تولید کنی.»
الی می‌دانست من دیوانه حوزه تلفن‌های هوشمند هستم و خودم فکرهایی راجع‌به آن تلفن‌ها دارم.
این قضیه که من عاشق بازی‌کردن با تلفن‌های همراه هوشمند هستم حقیقت دارد. اما مسئله مهم‌تر این است که من برای مدتی بیش از بیست سال به تولید محصولات نرم‌افزاری اشتغال داشتم و فکرهای زیادی داشتم که تولید محصولات نرم‌افزاری را با تولید تلفن‌های همراه هوشمند تلفیق کنم. من هر وقت با شخصی شاغل در شرکت تولید تلفن همراه هوشمند ملاقات می‌کنم فکرهایم را تندتند بر سر او می‌ریزم. حتی ده سال پیش هم وقتی‌که نوکیا (۴) در دوران اوج خود بود فکرهایم را با معاون بخش تحقیق و توسعه بین‌المللی آنجا هم در میان می‌گذاشتم. کاری که واقعاً می‌خواهم انجام دهم این است که شرکتی بسازم که به هواداران و علاقه‌مندان احساس مشارکت القا کند. به‌نظر من در آینده هر شرکتی که بخواهد واقعاً ارزشمند شود باید این‌چنین باشد و کاربرها خودشان در ساخت محصولات مشارکت کنند.
چهار سال پیش وقتی داشتیم شیاومی را بنیان می‌گذاشتیم طرح مدنظر ما این بود که شرکت را مثل نوعی رستوران بسازیم. کاربران وارد آن شوند و خود نقشی برعهده بگیرند. احساس می‌کردم شرکت در آینده هرچقدر هم که بزرگ بشود این قضیه باید اصل ماجرا باقی بماند. رئیس شرکت هم باید با تک‌تک مشتری‌هایی که وارد می‌شوند تا غذایی بخورند دوست شود. طرح دوستی تنها طرح تجاری است که در بلندمدت پایدار می‌ماند.
وقتی که داشتیم MIUI، اولین محصول خود را برپایه اندروید (۵) می‌ساختیم به این طرح پایبند ماندیم. به‌عبارت دقیق‌تر MIUI تلفن همراه هوشمندی بود که براساس سیستم عامل اندروید ساخته می‌شد و تا حد بسیار زیادی تنظیمات شخصی روی آن اعمال می‌شد. سیستم عامل آن بسیار پیچیده بود. افراد اندکی بودند که بتوانند آن را تاحدی توسعه دهند که بشود راجع‌به نتایج کار از کاربران نظرسنجی کرد چراکه چرخه تحقیق و توسعه به‌شدت طولانی بود.
متوجه شدیم که باید از طرح توسعه‌ای استفاده کنیم که سازندگان نرم‌افزارهای اینترنتی از آن استفاده می‌کنند. آن طرح را هم در مراحل مختلف اجرا کنیم. می‌توانستیم هر هفته نسل جدیدی از برنامه را عرضه کنیم. اصلی‌ترین مشکل ساختن سیستم عامل این بود که بفهمیم نیازهای کاربران چیست. بفهمیم واقعاً دنبال چه چیزی هستند. بعد هم براساس آنها محصولی واقعی تولید می‌کردیم. این مسئله مستلزم نظارت بر سطح کیفیت هم بود؛ همچنین ما باید هر هفته یک چیز تازه بیرون می‌دادیم.
گروه شیاومی زمان و توان فراوانی صرف این کرد که بفهمد چطور چنین کاری را انجام دهد. بعد از آن بود که شیاومی اولین شرکت جهان شد که طرحی تجاری ساخت تا براساس آن هر هفته نسل جدیدی از سیستم عامل را منتشر کند. برای سنجیدن این طرح تجاری گروهی از کاربران را گرد آوردیم و از آنها خواستیم تا با این طرح کار کنند و کارآبودن آن را تأیید کنند. به‌منظور حصول اطمینان از اینکه طرح ما طرح تجاری خوبی است در مراحل اولیه آن را کاملاً مخفیانه انجام دادیم. هیچ خبری راجع‌بهش منتشر نکردیم و هیچ نسخه‌ای نفروختیم. تنها هدف ما انجام‌دادن این آزمون بود تا ببینیم طرحی که فروشش مبتنی بر تبلیغات شفاهی است تا چه اندازه می‌تواند «انرژی» تولید کند.
شکی نیست که عده‌ای شیاومی را درک نمی‌کنند. آنها فکر می‌کنند شرکت از صدقه‌سر سازوکار بزرگ فروش و عرضه تلفن‌های هوشمند به جایگاه امروز خود رسیده است. حقیقت امر اینکه اولین کنفرانس خبری شیاومی در تاریخ ۱۶ اوت ۲۰۱۱، آن هم یک سال بعد از رونمایی از MIUI انجام شد. تا آن تاریخ ۵۰۰MIUI هزار کاربر جذب کرده بود. شیاومی طی آن یک سال هیچ فعالیتی برای فروش انجام نداد. عده‌ای ممکن است حقایق را تمام‌وکمال ندانند.
اگر خوکی به‌هنگام طوفان سر جای درست بایستد بی‌شک می‌تواند پرواز کند. همه‌چیز بستگی به این دارد که با نیروهای درست هم‌سو شویم. اگر مؤسس‌های شرکت‌های نوپا را خوک‌هایی بلنداقبال فرض کنیم آن‌وقت جریان‌های بازار خودش نوعی طوفان است و مشارکت هم خود طوفان است.
طی اولین سال فعالیت شیاومی دو مسئله سنجیده و صحت هر دو عیان شد. اول اینکه فهمیدیم مشارکت کاربر در ساخت محصولات بی‌شک به تولید محصول خوب منجر می‌شود. دوم اینکه فهمیدیم محصولات خوب را می‌توان با تبلیغات شفاهی کاربران به‌آسانی فروخت. روشن‌شدن صحت این دو مسئله به شیاومی دو درس مهم داد. نخست اینکه شرکت برای تولید محصولات خوب باید با کاربران متعامل باشد و دوم اینکه برای بازاریابی و فروش باید به تبلیغات شفاهی کاربران اطمینان کند. هسته مرکزی تفکر شیاومی این است که احساس مشارکت را در مشتری افزایش دهد. اگر کاربر احساس مشارکت داشته باشد می‌توان عملیات تحقیق و توسعه را انجام داد، به‌خوبی بازاریابی و کالا را تبلیغ کرد، خدمات خوب به کاربران ارائه داد و با انجام همین کارها شیاومی را به برندی بسیار «باحال» تبدیل کرد. برندی که جوان‌ها را دور هم جمع می‌کند. حین ساخت و توسعه شرکت این مفهوم مهم‌ترین قضیه بوده است. خیلی خلاصه عرض کنم، ما فکر می‌کنیم «کاربر را دوست خودت بدان.»
الی یکی از مؤسسان شیاومی بود. آن اوایل مسئول تحقیق و توسعه MIUI بود و بعدها مسئول شبکه شیاومی شد که mi.com نام دارد. خیلی خوشحالم که با این همه درگیری وقتی پیدا کرده تا کتاب راه شیاومی را بنویسد. این کتاب شامل تجارب گوناگون می‌شود و آن تجارب را با همه به‌اشتراک می‌گذارد. معتقدم در زمینه ایجاد و گسترش مشارکت کاربر در تمام این صنعت مسائل به‌خصوصی حائز اهمیت هستند. می‌توانیم اسم آن را «اصول سه‌درسه مشارکت» بنامیم چرا که شامل سه لایه راهبرد و سه لایه شیوه اجرا می‌شود. این لایه‌ها در کتاب ارائه شده‌اند.
خیلی برایم جالب بود که الی طی تمام این سال‌ها قولش را فراموش نکرد و جالب‌تر اینکه به آن عمل کرد.
لی جون (۶)، مدیر عامل اجرایی شیاومی
بخش ۱. احساس مشارکت
جهان اینترنت و اعتبار تبلیغات شفاهی
چطور یک میلیون کاربر اولیه را جذب می‌کنید؟ امروزه در بازار اینترنت انجام چنین کاری نیازمند پی‌روی از راهبردهای گوناگون است.
شرکت کینگ‌سافت در سال ۱۹۸۸ تأسیس شد. در دوران نرم‌افزارهای سنتی شرکت کینگ‌سافت در چین برندی مطرح بود. من در سال ۲۰۰۰ و به‌عنوان طراح وارد شرکت شدم. لی جون که مدیر عامل اجراییمان بود تشویقمان می‌کرد تا راهبردهای تهاجمی فراوانی طراحی کنیم.
در آن زمان بسیار بر مدیریت پروژه که برایمان اهمیت داشت تمرکز می‌کردیم. برای مثال WPS که یک نرم‌افزار سنگین برای محیط‌های اداری بود همزمان با یک بازی برخط بزرگ‌مقیاس که کینگ‌سافت منتشر کرده بود نیازمند حجم زیادی از برنامه‌نویسی سبک بودند. ساخت هر نسخه جدید سال‌ها طول می‌کشید و هر نسخه تازه خود گره‌های متمایز و ویژه‌ای داشت. نظیر M۰، M۱، M۲ و غیره. حل‌کردن هر گره حداقل نصف سال وقت می‌برد.
با تمام این اوصاف شرکت کینگ‌سافت در همان زمان هم متوجه اهمیت تجربه کاربری بود. در سال ۲۰۰۰ شرکت اولین «گروه طراحی رابط کاربری انسان-دستگاه» در چین را گرد هم آورد. شیوه تعامل ما با کاربران مبتنی بر گروه‌های کانونی بود. هر سه‌ماه یا شش‌ماه یک‌بار چندین کاربر را دعوت می‌کردیم و به‌صورت حضوری راجع‌به محصولات مختلف با آنها صحبت می‌کردیم. شیوه دیگر این بود که از گروه خدمات مشتریان خواستیم تا از کاربران نظرسنجی کند. هر هفته گروه نتایج این کارها را در قالب گزارش‌هایی به دست مدیران تولید محصول می‌رساند. مدیران تولید محصول هم نتایج گزارش‌ها را در گزارش‌های خود برای «گروه‌های پروژه» می‌گنجاندند و گروه‌های پروژه هم گزارش‌های خود را به معاون مربوطه می‌دادند و معاون هم آن را به مدیران ارشد می‌رساند. روند بازبینی نظرات کاربران به‌صورت کلّی چیزی بیش از یک ماه زمان می‌برد.
در دوران پیش‌تولید بر روی هر محصول تحقیقات گسترده انجام می‌شد و وقتی هم که به بازار عرضه می‌شد کارزار بازاریابی گسترده‌ای به‌راه می‌افتاد. زمانی که در شرکت کینگ‌سافت بودم به‌شکلی آگاهانه از هر سه شیوه نظامی استفاده و با «نیروی هوایی، نیروی دریایی و نیروی زمینی» به بازار حمله می‌کردیم. اسمش را گذاشته بودیم حمله طوفانی.
عملکرد نیروهای اصطلاحاً هوایی، دریایی و زمینی این‌چنین بود: «نیروی هوایی» کل بازار را هدف می‌گرفت، «نیروی زمینی» باکمک گروه‌های روابط‌عمومی تبلیغات برون‌خط را انجام می‌داد و «نیروی دریایی» به همکاری با مسیرهای منتخب فروش می‌پرداخت.
در آن دوره معمولاً اسم‌های دهن‌پرکن روی پروژه‌ها می‌گذاشتیم. مثلاً نسخه تأییدشده طوفان سرخ، قرن اژدهای رژه‌رونده، حس غرور در غروب پاییزی و امثال این چیزها. پیش از آن‌که به بازار حمله‌ور شویم مفهوم را حسابی جا می‌انداختیم. بعد کم‌کم سطح تبلیغاتمان را بالا می‌بردیم تا اینکه تبدیل می‌شد به یک کارزار تبلیغاتی تمام‌عیار. فعالیت‌های بازاریابی این‌چنینی بسیار موفق و واقعاً مسرت‌بخش بودند. مثلاً در سال ۱۹۹۹ نسخه تأییدشده طوفان سرخ که کینگ‌سافت تولید کرده بود طی سه ماه اول انتشار ۱.۱ میلیون نسخه فروخت. این آمار فروش در آن زمان برای نرم‌افزارهای قانونی بی‌سابقه بود.
کینگ‌سافت در عملی هماهنگ با راهبرد بازاریابی سازوکار مدیریت داخلی را به‌نوعی ترتیب می‌داد تا «کارمندان را برای رویارویی‌های تخصصی آماده کند». طی دوران کارزارهای بسیار بزرگ هر روز صبح دور هم جمع می‌شدیم تا سخنان انگیزشی بشنویم. کارکنان تمام بخش‌های شرکت از معاونت‌های مختلف و خطوط تجاری گوناگون دور هم جمع می‌شدند تا هم از لحاظ ساخت و توسعه محصولات و هم فروش و بازاریابی «حمله همه‌جانبه کنند». در کینگ‌سافت فرهنگ کلاسیک و ماده‌گرایانه‌ای حاکم بود. اگر نبرد خوب پیش می‌رفت همه «جامی بلند می‌کردند و جشن می‌گرفتند». اگر خوب پیش نمی‌رفت همه «مرگ را به چالش می‌کشیدند تا به یکدیگر کمک کنند». گروه‌های مختلف توانایی سازمان‌یافته و بالایی در بهره‌وری داشتند و احساس برادری به‌شدت بین گروه‌ها رواج داشت.
هر وقت اوضاع تجارت دچار مشکل می‌شد این احساس برادری مثل سلاحی قدرتمند به‌کمک می‌آمد. در آن دوره مهندسی به‌اسم های ژو (۷) با ما کار می‌کرد. ژو الآن مدیر بخش مهندسی mi.com است. آن موقع ما با هم روی محصولی به‌اسم PowerWord کار می‌کردیم که نوعی واژه‌نامه دوزبانه بود. ژو طی یک سال دو بار با من از ترک‌کردن شرکت سخن گفت چون شرکت‌های دیگر نزد او آمده و از وی خواسته بودند با آنها کار کند. من قضیه را این‌گونه مدیریت کردم. هر بار که می‌گفت می‌خواهد شرکت را ترک کند با او برای ساعت پنج عصر قرار شام می‌گذاشتم. تا ساعت پنج صبح روز بعد آن‌قدر می‌خوردیم و می‌نوشیدیم تا اینکه سرمان کاملاً داغ می‌شد. ژو هنگام دومین صبحی که این‌گونه فرا رسید آن‌قدر از نفسِ فکرکردن به جدایی از شرکت پشیمان بود که بعداً هرگز راجع‌به آن صحبتی نکرد.
شیوه‌های تجاری که شرکت کینگ‌سافت به‌کار می‌برد در تمام چین پیشاهنگ باقی شرکت‌های فعال در آن صنعت بود. در آن دوره شیوه‌های شرکت کینگ‌سافت در زمینه‌های ساخت و توسعه محصولات، بازاریابی و مدیریت گروه‌ها سرآمد شیوه‌های رایج در بازار نرم‌افزار چین بود.
شرکت کینگ‌سافت در سال ۲۰۰۷ سهام خود را به‌صورت عمومی در هنگ‌کنگ عرضه کرد. باتوجه به اینکه عرضه عمومی سهام در طرح شرکت برای حصول به دستاوردها موفقیت بزرگی تلقی می‌شد لی جون که خدمات ارزشمندی ارائه داده بود از کینگ‌سافت جدا شد تا به سرمایه‌گذار فرشته (۸) بدل شود. او بعداً و در سال ۲۰۱۰ شیاومی را بنیان گذاشت. تجارت اینترنتی کینگ‌سافت سال‌ها بعد از عرضه عمومی سهام افت کرد. برای همین لی جو در سال ۲۰۱۱ به شرکت برگشت تا مدیر عامل اجرایی شود. سرمایه‌سازی کینگ‌سافت در بازار به‌مرور رشد کرده و به اوج جدیدی رسیده و رکورد سه میلیارد دلار را زده بود. تعداد کسانی که از نسخه تلفن همراه WPS استفاده می‌کردند به بیش از صد میلیون نفر رسیده بود و WPS اصلی‌ترین نرم‌افزار اداری در چین شده بود. در ماه مه سال ۲۰۱۴ شرکتی به‌اسم چیتا موبایل (۹) به‌عنوان زیرمجموعه کینگ‌سافت تأسیس و به‌صورت مستقل وارد بازار شد. حالا و در عصر اینترنت تلفن همراه شرکت کینگ‌سافت باز هم فعال شده بود، اما این‌بار در قالب و سطحی جدیدتر.
لی جون سه گام را برای ساخت تجارتی نوپا حیاتی و مهم می‌داند و آن سه گام را برای ما چنین توضیح داده است: بازار بزرگی برگزین، گروهی از افراد نخبه شکل بده و حتماً حواست باشد که به حجم پایان‌ناپذیری از پول دسترسی داشته باشی. با درنظرگرفتن این سه مورد پرسشی که پیش می‌آید این است: «پس فرق کینگ‌سافت و شیاومی در چیست؟»
کینگ‌سافت و شیاومی در بدو تأسیس هر دو گرایش‌های تجاری خود را به‌دقت انتخاب کرده و هر دو گروه‌هایی از افراد بسیار نخبه شکل داده بودند. تفاوت‌های اصلی بین دو شرکت عبارت است از:
۱. شیاومی توانست زمانی‌که هنوز شرکتی نوپا بود مقادیر هنگفتی پول جذب کند. در دوران اوج شرکت کینگ‌سافت نرم‌افزار WPS همه‌جا رایج بود و ضریب نفوذ نرم‌افزار بیش از هشتاد درصد می‌شد. اما به‌دلیل رواج زیاد فروش نرم‌افزار به‌صورت غیرقانونی شرکت کینگ‌سافت سود چندانی نمی‌برد. از سوی دیگر شرکت نتوانسته بود حجم لازم سرمایه‌گذاری را از بازارهای سرمایه جذب کند. درنتیجه کینگ‌سافت مجبور بود برای تأمین هزینه‌های نبرد بعدیِ خود، نبرد فعلی را برنده شود. پولی که از WPS به‌دست آورده بود خرجِ محصول Siba شد و درآمد Siba خرج محصولات ضدویروس و بازی. بالاخره بازی‌ها برای شرکت کسب درآمد کردند و شرکت از صدقه‌سر همان بازی‌ها توانست سهام خود را باموفقیت عرضه کند. در وضعیتی که شرکت مجبور بود هر نبرد را ببرد تا بتواند نبرد بعدی را تأمین هزینه کند تمرکز بر طرح‌های تجاری عمیق‌تر و نافذتر امری دشوار بود. هنگامی‌که استانداردهای اینترنتی تغییر کردند و از نسلی به نسل دیگر متحول شدند شرکت مجبور شد تمرکز خود را بر تأمین سرمایه برای خطوط تجاری فعلی خود بگذارد. شرکت نمی‌توانست راجع‌به تغییرات نسل‌به‌نسل محصولات خود تصمیمات بلندمدت بگیرد.
۲. لی جون موقع تأسیس شیاومی از ما خواست حواسمان را فقط روی یک چیز بگذاریم: اعتبار تبلیغات شفاهی. تغییری که در نحوه اندیشیدن راجع‌به محصولات و بازار صورت گرفته بود درست شبیه این بود که از کسی بخواهیم سیستم عامل مغز خود را کاملاً پاک و از آغاز شروع کند. ما نسل جدید محصولات خود را نه به‌صورت سالانه که به‌صورت هفتگی منتشر می‌کردیم. از ما می‌خواستند تا همگی درگیر بخش خدمات به مشتریان شویم نه اینکه همه درگیر نبردهای همه‌جانبه باشیم. وظیفه تیم تحقیق و توسعه راجع‌به تجربه مشتری دیگر به بازه‌های ماهانه یا سه‌ماهه محدود نمی‌شد و آنها هر روز با کاربران تعامل می‌کردند. حالت «حمله طوفانی» برای فروش و تبلیغات حالا تحول یافته و به «تعامل نفوذی» تغییر کرده بود. هر کاربرد جدیدی که به تلفن همراه افزوده می‌شد قرار بود بخشی از فعالیت روزمره کاربر را کاملاً در سیطره خود بگیرد. راهبردهای بازاریابی دیگر به‌دنبال نقطه اوج فروش نبود و به‌جای آن حرف خود را واضح و رُک بیان می‌کردیم.
سال ۲۰۰۸ بود که لی جون آن‌چه را فرمول چهارکلمه‌ای اینترنت می‌خواندیم به ما معرفی کرد. در زبان چینی برای بیان آن چهار مفهوم به هفت کلمه نیاز است که عبارت‌اند از: تمرکز، برتری قاطع، اعتبار تبلیغات شفاهی، سرعت. دو مورد ابتدایی از این‌ها مربوط به اهداف تولید محصول می‌شوند. آخری و اعتبار تبلیغات شفاهی هم همان اندیشه مرکزی تمام جهان اینترنت است. سرعت اصلی است که باید حین انجام کار آن را درنظر گرفت. رویکرد سنتی انجام کارها چنین بوده که کار را باید آهسته انجام داد تا درست انجام شود. این مفهوم در اصطلاح «آهسته و پیوسته» هم خلاصه شده است. رویکرد «سبک افراطی» اینترنت دربرابر همین اندیشه و درست در میانه تغییرات نسل‌به‌نسل اینترنتی پدید آمد. فناوری اینترنتی به‌صورت روزمره تغییر می‌کند و این تغییرات شرکت‌ها را ملزم می‌سازد تا با سرعتی بسیار زیاد «راه‌اندازی مجدد» کنند. چین طی بیست سال گذشته سه بار شاهد تغییر و تحول فناوری بوده است: درگاه‌ها، Web ۲.۰ و اینترنت تلفن همراه.
قواعد عصر اینترنت تلفن همراه ما را مجبور می‌کند سریع باشیم. شرکت‌هایی که سریع نباشند از بازار خارج می‌شوند. عبارت سریع به شیوه انجام کار برمی‌گردد. خود سرعت هدف نیست اما نتیجه ناشی از منطق حاکم بر صنعت جدید است. صنعتی که روان‌شناسی کاربر بخشی از آن شده است. در گذشته زمانی‌که شرکتی محصولی را به مشتری تحویل می‌داد تصور غالب بر این بود که ارتباط شرکت با مشتری تمام شده است. امروزه تحویل محصول به مشتری تازه ابتدای ارتباط است. طی اتفاق‌هایی که بعد از فروش محصول رخ می‌دهد شرکت باید دائماً با کاربر متعامل باشد و کاربر را قادر سازد تا در روند بهبوددادن محصول مشارکت داشته باشد.
شکل ۱.۲ دست‌نوشته‌های لی جون راجع‌به طرز تفکر اینترنتی
علت اینکه «اعتبار شفاهی» داشته باشی سلطانِ دنیای اینترنت هستی این است که امروزه کاربران محصولات را بیشتر براساس تبلیغات شفاهی انتخاب می‌کنند.
گوگل این نکته عاقلانه را در کارهای خود مد نظر داشته است. وقتی‌که گوگل در سال ۲۰۰۴ خدمات Gmail را عرضه کرد تبلیغ و عرضه آن را تنها برعهده تبلیغات شفاهی گذاشت. در ابتدا تنها چند هزار حساب کاربری آزمایشی ساخت. اگر کسی می‌خواست از خدمات Gmail استفاده کند باید یکی از کاربران اولیه او را دعوت می‌کرد. تعداد «کُدهای دعوت» محدود بود و طی مدت کوتاهی همه در سرتاسر دنیا به‌دنبال این کدها می‌گشتند. مردم همه‌جور چیزی را واگذار می‌کردند تا یکی از این کدها گیرشان بیاید. قیمت درخواستی برای یک حساب Gmail در سایت ای‌بِی حتی تا مبلغ ۷۵ پوند استرلینگ هم بالا رفت. من خودم در آن زمان به دردسر زیادی افتادم تا یکی از کدهای دعوت Gmail گیرم بیاید. آن موقع اولین باری بود که واقعاً فهمیدم گوگل چطور دارد از اعتبار تبلیغات شفاهی به‌نفع خودش استفاده می‌کند.
تعداد فراوانی از کالاهایی که در سایت تائوبائو (۱۰)، از گروه علی‌بابا (۱۱)، قرار گرفته‌اند هم تبلیغات شفاهی دارند. برای مثال گروه هاندو (۱۲) افتخار می‌کند که در زمینه طراحی‌های دنیای مُد بسیار سریع عمل می‌کند و به همین خاطر به سایت مهمی تبدیل شده که کاربران خانم آن را در بسیاری از وب‌سایت‌های خرید به یکدیگر پیشنهاد می‌دهند. یونیفنگ (۱۳) محصول دیگری است که سازنده‌اش ادعا می‌کند تنها با مواد طبیعی و معدنی ساخته می‌شود و بر همین اساس به کالای شماره یک در زمینه پمادهای مراقبت از پوست در وب‌سایت تائوبائو بدل شده است. مثال سوم محصولات برند دانه‌ای سه سنجاب (۱۴) در وب‌سایت تائوبائو است. من و دوستانم شخصاً شاهد پدیده‌ای بوده‌ایم که اگر فروش چیزی بالا برود، میزان فروش آن کالا با تبلیغات شفاهی به‌شدت بیشتر خواهد شد.
کتاب راه شیائومی
راهبردهای افزایش مشتری در تجارت
نویسنده : لی وان کیانگ
مترجم : کژوان آبهشت
انتشارات: دیجی‌کالا مگ
تعداد صفحات: ۳۰۶ صفحه
این نوشته‌ها را هم بخوانید
