راه و روش اچ‌پی: تقدم اعتماد بر سودآوری
نویسنده: دیوید کاپلان
اگر بخواهید نام شرکتی را بیاورید که ظرف چند سال گذشته بیشترین تمسخرها و بیشترین ناسزاها نثارش شده است، اسم چه شرکتی را می‌آورید؟ شرکتی که غول دره سیلیکون به حساب می‌آید، ولی جاسوسی اعضای هیئت مدیره شرکت خودش و خبرنگارها را کرده استغ اتفاقی که بحثش به جلسات کنگره آمریکا هم کشید. شرکتی که ظرف زمانی کمتر از هفت سال، سه مدیر عامل عوض کرد و هر کدام تحت شرایط نامناسبی اخراج شدند. البته که این شرکت، هیولت-پکارد است؛ شرکت آمریکایی چند ملیتی با بیش از صد میلیارد دلار درآمد و بیش از سیصدهزار کارمند. اگر در مدیریت، فصلی به نام در جستجوی بی‌کفایتی بود، احتمالاً اچ‌پی در صدر آن قرار می‌گرفت.
با این حال، زمانی نه چندان دور در دره سیلیکون، اچ‌پی برای خودش کسی بود؛ شرکتی که به خاطر ارزش‌های سازمانی، فلسفه مدیریت و احترام بنیادین به کارمندان مورد توجه بسیار بود. در مسیر تاریخ این شرکت که از اواخر دهه سوم قرن بیستم شروع شد، این خصوصیات انسانی به «راه و روش اچ‌پی» معروف شدند- و تصمیم به استفاده از «راه و روش اچ‌چی»، این شرکت را به شرکتی رویایی تبدیل کرد. اگرچه هیولت –پکارد به سازنده کامپیوتر، چاپگر، ماشین حساب‌های جیبی، شمارنده و بسیاری محصولات دیگر بدل شد، روش انجام این کارها بود که این شرکت را یک سر و گردن بالاتر از شرکت‌های مشابه قرار داد. جالب آنکه، دو مؤسس آن در روز اول هیچ ایدهٔ خارق العاده‌ای (و نه حتی متوسطی)، راه به آنکه چه کار می‌خواهند انجام دهند نداشتند. برخی پروژه‌های روزهای اول این شرکت عبارت بودند از: نشان دهنده خودکار خطا رفتن توپ در بولینگ، سیفون هوشمند، و یک «ماشین لرزاننده شکم» الکترونیکی برای کمک به کاهش وزن. با تمام این احوالات، جیم کالینز، استاد مدیریت، که خود در دهه هشتاد میلادی در این شرکت کار کرده است، در سال 2005 در این باره چنین می‌نویسد: در انتها “برترین محصول این دو، شرکت هیولت- پکارد بود، و برترین ایده آنها «راه و روش اچ‌پی».”
ایده خلاق سازمانی در کسب و کار آمریکا تا قبل از اچ‌پی تقریباً ناشناخته بود. اگرچه سود و ترقی در موفقیت اچ‌پی نقش اساسی را بازی می‌کردند، این فرهنگ سازمانی شرکت بود که بسیاری شرکت‌ها را در دره سیلیکون از اچ‌پی شروع شده است و این شرکت الگویی برای کارآفرینان بوده است (حتی اگر در شرکت اپل، جابز خود یک دیکتاتور با مدیریت بسته و قدرناشناس نسبت به کارمندان بود). عشق جابز به اچ‌پی کاملاً به جا بود. زمانی که او در کلاس هشتم درس می‌خواند، برای یک پروژه درسی احتیاج به برخی قطعات الکترونیکی داشت. از راهنمای تلفن، اسم یک نفر به نام «ویلیام هیولت» را پیدا کرد و به او زنگ زد. جابز 12 ساله پای تلفن از او پرسید: “آیا شما بیل هیولت شرکت هیولت- پکارد هستید؟” هیولت هم جواب داد: “بله. “چند روز بعد جابز به دفتر اچ‌پی رفت و یک کیسه قطعات الکترونیکی را که خود هیولت شخصاً برایش جمع‌اوری کرده بود تحویل گرفت. (جابز بعدها یک کار تابستانی در اچ‌پی گرفت و با استیو وزنیاک (Steve Wozniak) که در آنجا کارمند بود دوست شد. این دو بعدها اپپل را بنا نهادند، که به نوعی می‌توان آن را فرزند اچ‌پی دانست.)
در سال 1998، من در حال تحقیق بریا کتابی راجع به تاریخچه دره سیلیکون به نام پسران دره سیلیکون بودم و به همین دلیل ایمیل‌های زیادی با جابز راجع به خاستگاه آن مبادله کردم. او یک بار یک مایل پیاده از خانه‌اش در پالوآلتو (Palo Alto) به گاراژ پلاک 367 خیابان اَدیسون (Addison) رفت تا تابلوی محل تولد دره سیلیکون را بخواند. اینجا جایی بود که دِیو پکارد و بیل هیولت در اواخر دهه سی میلادی اولین محصولشان را ساختند: یک نوسانگر (اسیلاتور) صوتی به نام مدل A200. (پکارد بعدها توضیح می‌دهد: “اسم محصول را به این شکل انتخاب کردیم، چون می‌خواستیم نشان دهیم تازه کار نیستیم.”)
«راه و روش اچ‌پی» فقط یک مجموعه دستورات و فرمان‌ها نیست. در مقابل، مجموعه‌ای از اصول شرکت‌داری است، که توسط مؤسسین شرکت، بیل هیولت و دِیو پکارد اعلام شده بود. آنها دوست داشتند به نام‌های کوچک‌شان صدا شوند. هدفشان آن بود که به صورتی غریزی بهره‌وری کارمندان و رضایت مشتریان را بالا ببرند. منطق روزهای اول اچ‌پی و چه بسا امروزه آن بوده که مسئولیت اولیه مدیریت، پاسخ‌گویی به سهامداران است. به نظر هیولت و پکارد این ایده بسیار تنگ‌نظرانه بود. همچنین آنها نمی‌خواستند کارمندانشان به «آدم سازمانی» متداول نیمه قرن بیستم تبدیل شوند؛ کارمندانی که تمام فردیت خود را درون ساختار سازمان ذوب می‌کردند.
در عوض، هیولت و پکارد مجموعه‌ای از اهدافی کوچک تهیه و آنها را به صورت مکتوب در شرکت در معرض دید همه گذاردند. اولین سری آن مجموعه بعد از جلسه‌ای که با 20 مدیر ارشد اچ‌پی در سال 1957 – دو دهه بعد از تاسیس شرکت- داشتند، ارائه شد. هدف گذاری‌ها روی افراد، دخل و خرج، سازمان‌دهی، تخصصی شدن و جامعه‌محوری بود. در ان تاریخ، اچ‌پی پیش از هزار کارمند داشت، پکارد، چنین در خاطراتش می‌نویسد که: “به یاد آوردن نام همه کارمندان و اطلاع از تمام ریزه‌کاری‌هایی که در شرکت اتفاق می‌افتاد، روز به روز برای من و بیل سخت‌تر می‌شد.” این از معایب بزرگ شدن بود. پکارد ادامه می‌دهد، “پس ما احساس کردیم که حیاتی است که علی‌رغم رشد و پیشرفت اچ‌پی، ما فضای شرکت را مثل زمانی که هنوز بزرگ نشده بود نگاه داریم. و همینطور تمام مدیران کلیدی را با روش و اهداف مدیریتی خود کاملاً آشنا کنیم.” نکته جالب آن بود که نگاه آن دو نگاه بالا به پایین هم نبود: “بیل و من اعتقاد داشتیم که اگر اهداف مکتوب قرار بود مدیران ما را راهنمایی کند، آنها خود باید در شکل‌گیری اهداف نقش داشته باشند.”
اعتقاد قلبی به فردیت، محوری‌ترین بخش «راه و روش اچ‌پی» بود. ایده‌آل‌ها هیچ وقت تغییر نکردند؛ چه ان هنگام که نسخه اول آن توسط هیولت و پکارد در 1957 منتشر شد، و چه در میانه دهه نود میلادی توسط نسل جدید رهبران شرکت. یکی از اصول، با ادبیات دهه نود، چنین اعلام می‌دارد: “ما به افراد اعتماد داریم و به آنها احترام می‌گذاریم. ما با این باور با هر موقعیت برخورد می‌کنیم که افراد می‌خواهند کار را به درستی انجام دهند و به شرط داشتن ابزار مناسب و پشتیبانی شدن همین اتفاق خواهد افتاد. ما به دنبال جذب افراد توانا، متنوع و خلاق هستیم و تلاش‌ها و کمک‌های آنها را ارج می‌نهیم. تمام افراد در اچ‌پی به موفقیت‌های آن کمک کرده و در آن سهم دارند.” به صورت مشابه، یک اصل دیگر اعلام می‌کند: “انتظار از همه افراد در هر سطحی، آن است که به وجدان کاری در بالاترین حد آن، وفادار باشند.” و هوشمندانه اضافه می‌کند که “برای عملی کردن رفتار اخلاقی و وجدان کاری، نباید به سیاست‌ها و قوانین نوشتاری اچ‌پی اکتفا کرد؛ این رفتار باید جزء جدایی ناپذیر شرکت شود، باید به سنتی تبدیل شود که از نسلی به نسلی دیگر در کارمندان به ارث برسد.” واین کلیات، چگونه خود را در زندگی روزمره شرکت نشان می‌داد؟ داستانی هست که می‌گوید یک روز شنبه هیولتِ تعمیرکار به سر کار می‌رود، و نمی‌تواند به انبار تجهیزات برود، چون در آن بسته بود. او در انبار را می‌شکند، میکروسکپی که می‌خواسته برمی‌دارد و یادداشتی می‌گذارد که آن اتاق دیگر هرگز نباید قفل شود. چنین حرکات جزئی ممکن اشت دیده نشوند، مخصوصاً در شرکتی که روز به روز بزرگ‌تر می‌شود. ولی این حرکات نشان دهنده یک روش هستند، و در هر حال چنین حرکاتی نادیده نمی‌مانند.
فرض شرکت آن بود که هر کارمند ارزشمند است، مگر آنکه عکس آن ثابت شود. امنیت شغلی در اچ‌پی واقعاً برقرار بود؛ اخراج‌های گستردهو حذف هزینه‌ها به ندرت اتفاق می‌افتاد، چیز که در فرهنگ دره سیلیکون و جاهای دیگر کاملاً متداول بود. براساس یک لطیفه قدیمی در اچ‌پی، تنها راه برای اخراج شدن مشتمل بر یک هفت تیر و رئیس بود. در یکی از رکوردهای اقتصادی در دهه هفتاد میلادی، همه داوطلبانه 10 درصد از حقوق خود کم کردند و دو روز در ماه را مرخصی گرفتند. وقتی یکی از کارمندان در دهه چهل مرض سل گرفت، نه تنها اچ‌پی به او از نظر مالی کمک کرد، بلکه یک بیمه درمانی هنگفت برای همه پیش‌بینی کرد. در دهه شصت میلادی ساعات کاری منعطف بود. پاداش براساس بهره‌وری پرداخت می‌شد و به هر کسی می‌توانست تعلق گیرد، روشی که سود را میان همه تقسیم می‌کرد و امروزه همه در دره سیلیکون از آن استفاده می‌کنند. تا قبل از زمانی که اچ‌پی خیلی بزرگ شود، مؤسسین خود هدیه‌های کریسمس را به کارمندان می‌دادند.
این نگاه مثبت شرکت، در مقابل، وفاداری شدید کارمندان را به دنبال داشت آنها موقعیتشان را علی‌رغم پیشنهادات اغواکننده شرکت‌های دیگر رها نمی‌کردند. بی‌علت نبود که اچ‌پی به «هتل اچ‌پی» معروف شده بود. در پیک‌نیک‌های شرکت، هیولت و پکارد خود به پذیرایی می‌پرداختند. در 1980، پکارد و همسرش یک هیئت چینی را به خانه ییلاقی‌شان در سواحل کالیفرنیا دعوت کردند. در لحظه آخر او متوجه شد که در خانه میله‌های چوبی مخصوص غذا خوردن چینی‌هارا ندارند. راه‌حل: او به کارگاه رفت و خود میله‌ها را از چوب تراشید. در مقابل هم مهمان‌ها از او خواستند که آنها را برایشان امضاء کند تا به عنوان سوغات ببرند. آیا می‌توانید تصور کنید که کسانی مثل بیل گیتس یا جک ولش کار مشابهی انجام دهند؟
کار گروهی هم جزو ساختار مدیریتی هیولت و پکارد بود- اگرچه می‌تواند با فردگرایی در تضاد باشد. اصل دیگری از «راه و روش اچ‌پی» چنین اعلام می‌دارد: “همکاری عملی درون سازمانی و بین سازمانی است که می‌تواند ما را به هدفمان برساند. تعهد ما ساختن تیمی جهانی است تا انتظارات مشتریان، سهامداران و تمام کسانی که به نوعی به ما وابسته هستند را برآورده کنیم. مزایا و تعهدات کار کردن در اچ‌پی میان تمام افراد تقسیم شده است.” برای دهه‌ها «بیل» و «دِیو» انتظار داشتند که به این صورت نامیده شوند و آنها نیز کارمندان را با نام کوچک‌شان صدا می‌کردند. مؤسسین شرکت سعی داشتند هر نوع روش و منش سلسله مراتبی را در شرکت حذف کنند. آنها درها را باز می‌گذاشتند، دیوارها را خراب می‌کردند، از همه درخواست نظر و پیشنهاد می‌کردند، و روشی را استفاده می‌کردند که بعدها توسط مشاوران، «مدیریت به وسیله راه رفتن میان کارامندان» نامگذاری شد. این روش که به جای مراجعات هماهنگ شده، فی‌البداهه انجام می‌شود، به کارمندان این حس را القاء می‌کند که همه آنها در کسب و کار باهم هستند.
اگرچه گاهی «راه و روش اچ‌پی» به نظر رویاپردازانه می‌رسید، ولی در خدمت هدف‌گذاری‌های قابل سنجش است. براساس اصل دیگر، اچ‌پی در حالی که به دنبال رشد و سود است، “انعطاف‌پذیری و خلاقیت” را در سرآمد شدن در حوزه‌های فنی متمایزی که انتخاب می‌کند، تشویق می‌کند. شرکت قویا از کارمندانی که “مهارت‌ها و قابلیت‌های خود را توسط آموزش‌های مستمر ارتقاء و توسعه می‌دهند” پشتیبانی می‌کند، چرا که “نرخ پیشرفت و توسعه در کسب و کار فنی بالاست و در آن از افراد انتظار می‌رود که خود را با تغییرات رفق دهند.” در یک مقطع در دهه پنجاه میلادی، هیولت پیشنهاد داد که مهندسین شرکت روزهای جمعه به جای کارهای معمولی خود، به کار روی ایده‌های خود بپردازند؛ “به غیرممکن‌ها فکر کنید.”اگر چه ایده هیولت در اچ‌پی برای زمان آزاد جهت نوآوری، مثل تری‌ام و یا بعدها گوگل کاربری نشد، ولی پیام مناسب را به مهندسان فرستاد که از تجربه کردن و اشتباه کردن نگران نباشند.
نکته قابل توجه ان بود که هیولت و پکارد از نظر ارزشی نگاهی نزدیک به هم داشتند. هیولت همیشه داستان مزرعه دامپروری که مشترکاً صاحبش بودند را تعریف می‌کرد. در مقطعی در آن منطقه طوفان امده بود، هیولت به مدیر مزرعه زنگ زد و گفت که می‌خواهد به اهالی منطقه به صورت ناشناس کمک مالی کند. مدیر مزرعه جواب داد: “جالب است، نیم ساعت پیش آقای پکارد زنگ زد و همین درخواست را داشت.”
تام پرکینز (Tom Perkins)، سرمایه گذار بی‌همتای دره سیلیکون، که در سال 1972 شرکت سرمایه‌گذاری کلاینر پرکینز کاوفیلد اند بایرز (Kleiner Perkins Caufield & Byers) را تاسیس کرد، از جمله کسانی است که به صورت دست اول یاد گرفت که «راه و روش اچ‌پی» چیست- ترکیب فردگرایی و کارگروهی به چه شکل خواهد بود. او مهندسی‌اش را در ام‌آی‌تی و MBA خود را در هاروارد گرفت و اولین کار تمام وقتش را در سال 1957 در اچ‌پی شروع کرد.
اچ‌پی معمولاً فارغ‌التحصیلان رشته MBA را استخدام نمی‌کرد و دو مؤسس شرکت نسبت به انها با دیده شک نگاه می‌کردند. به همین دلیل بود که پرکینز، علی‌رغم سوابق تحصیلاتی درخشان خود، در قسمت تراشکاری مشغول به کار شد.
او در سال اول اقامتش در سانفرانسیسکو، با الن دیویس (Ellen Davies)، دختر یکی از خانواده‌های بسیار بانفوذ شهر نامزد کرده بود. در یکی از دفعاتی که به خانه نامزدش رفته بود، مادرش به او گفت که: “الن می‌گوید شما یک تراش‌کار هستید. شما باید متوجه باشید که موقعیت خانواده ما خیلی خاص است.” بعد از آن بود که دیگر الن را ندید. به مرور پرکینز رئیس تمام فروشندگان مستقل شرکت شد؛ سپس در تأسیس بخش تحقیق و توسعه و ورود اچ‌پی به بازار کامپیوتر مشارکت کرد. سپس پکارد تصمیمی گرفت که زندگی او را تغییر داد: او به پرکینز اجازه داد تا در کنار کار اصلی‌اش روی ایده تجاری خود هم کار کند. ایده او تولید ارزان‌تر لیزر در کاربردهای تجاری بود. این ایده مبنای تاسیس شرکتی توسط او شد که بعدها آن را به میلیون‌ها دلار فروخت. این مبلغ، مبنای شرکت سرمایه‌گذاری او هم شد. پرکینز هیچگاه لطفی که پکارد در آن روزها به او کرد را فراموش نکرد. پرکینز تعهد خود را به پکارد در سال 2006 به عنوان علت استعفای خود از هیئت مدیره اچ‌پی نشان داد. او این کار را در اعتراض به رسوایی که جاسوسی هیئت مدیره به بار آورده بود، انجام داد.
پکارد در سال 1996 و هیولت پنج سال بعد از آن درگذشت. آنها مشکلات متنوع شرکت را ندیدند- از ادغام پردردسر با کامپک (Compaq)، تا سقوط سهام شرکت، تا اخراج مدیران عامل(که همه خارج از مجموعه اچ‌پی بودند. شاید اگر هیولت و پکارد هنوز زنده بودند، بهتر از هر کسی تشخیص می‌دادند که آیا مشکلات شرکت به خاطر فراموش کردن «راه و روش اچ‌پی» بوده است یا به صورت طبیعی برای هرکسی که می‌خواهد جای مؤسسین موفق را پر کند پیش می‌آید. ولی یک چیز حتمی است: آنها حتماً می‌گفتند که «راه و روش اچ‌پی» به اندازه‌ای قوی بوده و هست که بتواند شرکت را دوباره به اوج برساند.
تصمیم هنری فورد در سال 1914 برای افزایش دستمزد کارگران از 5/2 دلار به 5 دلار در روز، خلاف قواعد مرسوم بود. از نگاه کارفرما، کارگران افراد غرغرویی بودند که باید پایین‌ترین دستمزد را دریافت می‌کردند. با این حال، فورد به این نتیجه رسیده بود که کارگران منابع ارزشمندی هستند. دو برابر کردن حقوق کارگران، روحیهٔ آنها را بالا برد و نرخ خروج کارگران را کاهش داد. در مقابل، کارگران می‌توانستند بسیاری از محصولاتی که خود تولید می‌کردند، را بخرند. این تصمیم، انقلابی در مصرف ایجاد کرد که به مرور و نهایتاً باعث ایجاد ثروتمندترین کشور جهان شد. حالا بعد از گذشت صد سال، شرکت‌هایی در هند و چین، با مورد مشابهی مواجه شده‌اند. کارخانه‌های چینی اپل در سه سال گذشته حقوق کارگران خود را دو برابر کرده‌اند که به اعتقاد برخی کارشناسان این تصمیم برای این شرکت سازندهٔ کامپیوتر مزیتی رقابتی ایجاد کرده است: توانایی جذب بهترین نیروها. این حرکت اپل از نخستین گام‌های چین برای حرکت به سمت اقتصادی بازار محور نیز به حساب می‌آید.
ورنه هارنیش