سامسونگ، شرکتی که برای “یللی تللی” کردن، حقوق می‌دهد!

0

نویسنده: نیکولاس وارچاور

رکود و انزوا متداول‌ترین و مهلک‌ترین دلایلی است که باعث پوسیدن یک سازمان می‌شوند. و در اواخر دهه هشتاد میلادی، لی کن هی، این دو نقطه ضعف را در بنیان‌های گروه معظم سامسونگ احساس می‌کرد. محصولات شرکت فراگیر بود، ولی در هیچکس هیجانی ایجاد نمی‌کرد: مایکروفرها و وسایل الکترونیکی که کپی کاری محض بودند و حاشیه سودشان از قطر مایکروچیپ‌هایی که در داخلشان استفاده می‌شد کمتر بود. مدیریت خانوادگی همراه با فرهنگ کنفسیوسی که در آن سی بیشتر به معنی عقل بیشتر است، شرکت سامسونگ را به شرکتی ایستا و درون‌گرا تبدیل کرده بود.

در سال ۱۹۹۳، لی، مدیر عامل شرکت سامسونگ و پسر بنیانگذار آن، این سنت را با شروع برنامه‌ای به نام “مدیریت جدید” تغییر داد. او به کارمندان آزادی عمل در حیطه کارشان داد، ارتقاء و دستمزد براساس شایستگی به جای سن و سابقه در دستور عمل قرار گرفت، ضمانت استخدام مادام‌العمر هم لغو شد و از همه مهم‌تر سرمایه گذاری وسیعی در تحقیق و توسعه صورت گرفت. همه اینها حرکت بی‌پروایی بود برای تبدیل سامسونگ به یک شرکت طراحی و تولید کنندهٔ فناوری‌های به روز و پیشرفته. این سرمایه گذاری‌ها، بسیار خوب به ثمر رسید. ظرف یک دهه، درآمد حاصل از صادرات به شدت افزایش یافت و سامسونگ تبدیل به یک نام تجاری فاخر شد. به عنوان مثال، امروزه تلفن همراه هوشمند سامسونگ، گالکسی، یکی از تنها چند گوشی است که می‌تواند با آی‌فون و آی‌پد شرکت اپل شانه به شانه رقابت کند. براساس ارزیابی‌های اینتربرند، نام تجاری سامسونگ در سال ۲۰۱۱ به رده هفدهم و در سال ۲۰۱۲ به رده نهم ارزشمندترین نام‌های تجاری دنیا صعود کرده است. و توانسته در این رقابت از سونی که برای دهه‌ها برترین در صنعت الکترونیک بوده است، بدون دردسر جلو بزند.

ولی در واقع برنامه دیری که لی کمی قبل از “مدیریت جدید” در سال ۱۹۹۰ راه‌اندازی کرد، بذر تغییرات را در سامسونگ کاشت. ایده ساده بود: تعدادی از مدیران جوان باهوش شرکت را انتخاب کن و آنها را به کشورهای دیر بفرست تا در فرهنگ‌های دیگر غوطه‌ور شوند، سپس محصول را که دانش و آگاهی بیشتر نسبت به بازارهای جهانی است، برداشت کن. سی جین چانگ، استاد دانشگاه ملی سنگاپور و نویسنده کتاب سونی در برابر سامسونگ: داستان جنگ غول‌های الکترونیکی برای اول شدن در دنیا، می‌گوید: “تصمیم راه‌اندازی این برنامه در تبدیل سامسونگ به یک قدرت جهانی نقش محوری داشت.”

تبلیغ: دوره آموزش الکترونیکی: پداگوژی، ابزارها و تولید محتوای آموزشی

از سال ۱۹۹۰، چیزی در حدود ۴۷۰۰ کارمند به ماموریت‌های یک ساله‌ای در بیش از ۸۰ کشور جهان گسیل شده و به آنچه خود سامسونگ “متخصصین منطقه‌ای” می‌نامید، تبدیل شده‌اند. تارون خانا، استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد که دوره‌هایی را برای مدیران سامسونگ برگزار کرده است می‌گوید: “چیزی که جالب توجه است آن است که مردمی که تا این حد در فرهنگ خود غرق بوده‌اند و حتی هیچ زبانی به جز کُره‌ای متوجه نمی‌شوند، به این نتیجه رسیده‌اند که باید با چنین سرمایه گذاری‌ای با بقیه دنیا تعامل کنند.”

کیونگ‌موک لی، استاد دانشگاه ملی سئول، که سال‌ها روی سامسونگ مطالعه کرده است، می‌گوید که این ایده به خودی خود چیز جدیدی نبود. اواخر قرن نوزدهم میلادی، شرکت‌های تجاری ژاپنی، کارمندانشان را برای دوره‌های آموزشی به خارج از کشور می‌فرستادند. ولی مدت دوره‌ها به طور قابل ملاحظه‌ای کمتر بوده است (معمولاً بین سه تا شش ماه). و اکثر شرکت‌های ژاپنی نیز به تدریج این کار را به خاطر هزینه بالای آن کنار گذاشتند.

کوین تیک چونگ، مدیر منابع انسانی و تحقیقات سازمانی در موسسه تحقیقاتی اقتصادی سامسونگ می‌گوید فارغ از اینکه این ایده جدید بوده باشد یا قدیمی، بیشتر مدیران سامسونگ نسبت به این ایده مقاومت نشان دادند. آنها خیلی ساده، هدف چنین کاری را متوجه نمی‌شدند. چونگ ادامه می‌دهد: “در دهه ۱۹۸۰ رفتن به سفر تجاری خارج از کره به ندرت انجام می‌شد. طبیعی است که این مدیران نمی‌توانستند تصور کنند که حالا می‌خواهند کارمندان را برای یک سال تمام به خارج از کشور بفرستند.”، برای چیزی که ظاهرش کار نبود.

حتی بعد از آنکه برنامه شروع شد، مدیران نه تنها بابت هزینه آن چیزی نزدیک به صد هزار دلار برای هر نفر، علاوه بر حقوق و مزایا برای یک سال شکایت می‌کردند بلکه بابت از دست دادن نیروهای جوان برای ۱۵ ماه نیز نگران بودند. آنها نگران بودند که در طی این مدت این متخصصین منطقه‌ای، توسط شرکت‌های دیگر جذب شوند.

ولی مدیر عامل لی، که قدرت نامحدودی داشت، شکایات را نادیده گرفته و در اوضاع خوب و بد شرکت و در سطحی گسترده به اجرای برنامه برای دو دهه وفادار ماند. خانا چنین جمع‌بندی می‌کند: تمایل سامسونگ به سرمایه گذاری در چنین برنامه‌ای و توجه اندک به سوددهی کوتاه مدت حتی در زمان‌هایی که شرکت مشکلات عمیق مالی داشت واقعاً غیرمتعارف است.

تجربه متخصصین منطقه‌ای با یک دوره سه ماه در یکی از اردوگاه‌های شرکت شروع می‌شود. بیشتر این مدت به یادگیری زبان کشور مقصد متخصصین گذرانده می‌شود. (اقدام به یادگیری زبان برای چنین شرکتی، که از یک مغازه خواروبار فروشی در سال ۱۹۳۸ شروع شد، یک قدم بسیار بزر بود. ولی وقتی که سامسونگ “مدیریت جدید”ش را در اوایل دهه ۹۰ میلادی شروع کرد، تاکید بر زبان‌های خارجی ورای برنامه متخصصین منطقه‌ای بود. به عنوان مثال در آن سال‌ها حتی در دستشویی‌ها نیز عبارات مختلفی به انگلیسی و ژاپنی نصب می‌شد تا کارمندان در تمام لحظات در حال آموختن باشند.)

البته آموزش در این اردوگاه بسیار بیشتر از آموزش زبانِ صرف است. و شامل آموزش‌های اجتماعی و رفتاری نیز می‌شود. براساس مقاله‌ای که در سال ۱۹۹۲ منتشر شده است، شرکت کنندگان ساعت ۵:۵۰ صبح برای نرمش و مدیتیشن بیدار می‌شوند و سپس آموزش‌هایی راجع به نحوه رفتار سر میز غذا، حرکات موزون و تفاوت‌های فرهنگی اجتماعی داده می‌شود.

پس از این سه ماه، متخصصین منطقه‌ای، برای یک سال به خارج از کره فرستاده می‌شوند. در روزهای اولیه این برنامه، بسیاری به آمریکا و اروپا می‌رفتند؛ ولی در سال‌های اخیر بیشتر و بیشتر به بازارهای در حال ظهور می‌روند. شرکت در این برنامه بدون هزینه شخصی نیست؛ شرکت کنندگان باید به تنهایی به این سفر بروند و اجازه بردن هیچ یک از اعضای خانواده را ندارند.

با وجود تمام آموزش‌ها و مقررات، آزادی عمل کلیِ آن بزرگترین شگفتی برنامه سامسونگ است، مخصوصاً در سال‌های اولیه آن. هدف واقعاً “یللی تللی” کردن و یاد گرفتن بود. هدف دریافتن وضعیت کشور، دیدار مردم، برقراری ارتباط و نوشتن یک گزارش از چیزهایی بود که یاد گرفته بودند؛ همین.

به عنوان مثال، مورد پارک کوانگ مو را بررسی می‌کنیم، یکی از اولین متخصصین منطقه‌ای که تجربه‌اش را در سال ۱۹۹۲ در مقاله‌ای در وال استریت ژورنال منعکس کرد. او یک سال را در شوروی سابق سپری کرد، “با روس‌ها زندگی می‌کرد، می‌خورد، و می‌نوشید”، یاد می‌گرفت که رشوه چگونه کار راه می‌انداخت؛ از خرید بلیط هواپیما گرفته تا بنزین. “یک روز وقتی ده ساعت همراه عده‌ای روسی مسافر منتظر یک پرواز تاخیری بود، او بلاخره روسیه را فهمید.” “من متوجه نوع قدرتی که در بدبختی‌شان وجود داشت شدم. من یک روسی شدم”. مقاله در ادامه به این نکته اشاره می‌کند که رئیس پارک در سامسونگ از گزارش ۸۰ صفحه‌ای خود در مورد سفر یک ساله‌اش بسیار راضی بوده است. رئیس تاکید داشته که “هیچ چیز تجاری در این گزارش نیست. فقط اشاراتی به میگساری‌ها و خصوصیات اخلاقی آنها نوشته شده است. ولی بیست سال دیگر اگر این مرد، نماینده سامسونگ در مسکو باشد، او دوستانی آنجا دارد و با نحوه ارتباطات آشناست؛ آن موقع است که سرمایه گذاری شرکت به نتیجه می‌رسد.”

در واقع، مدت زمان بازگشت سرمایه سامسونگ خیلی کمتر از بیست سال بود. در سال ۲۰۰۳، در گزارش سالیانه که مختص برآورد نتایج برنامه متخصصین منطقه‌ای بود، سامسونگ خود را به عنوان یک نام تجاری که بیشترین فروش را در روسیه (و فرانسه و اوکراین) داشته معرفی کرد. و ادعا کرد که به عنوان بهترین نام تجاری ملی در روسیه انتخاب شده است.

حقیقت آن است که روی کاغذ آوردن نتایج برنامه متخصصین منطقه‌ای کار مشکلی است، و وقتی هم که این اتفاق می‌افتد، چیز دندان‌گیری به نظر نمی‌رسند. برای مثال، بیل کیم، متخصص منطقه‌ای اندونزی در سال‌های اولیه برنامه، در سال ۲۰۱۱ در وبلاگ شرکت نوشت که “یکی از دوستان اندونزیایی که من پیدا کردم، در مورد یک مرکز تعمیر غیر معتبر محصولات شرکت که معمولاً نه تنها مشکلات را حل نمی‌کرد، بلکه باعث مشکلات بیشتر برای مشتری‌ها می‌شد، به من اطلاعاتی داد. با توجه به این مورد، ما اطلاع رسانی بهتری به مشتری‌ها در مورد ایرادات و مشکلات تعمیر در مراکز متفرقه و غیرمجاز کردیم. همچنین ما تغییراتی در طراحی‌ها کردیم، تا جلوی تعمیرات در مراکز متفرقه را بگیریم.” مجله هاروارد بیزینس ریویو، در یکی از شماره‌های سال ۲۰۱۱ در گزارش اصلی خود درباره سامسونگ که توسط خانا و لی نوشته شده بود به این نکته اشاره داشت که برنامه متخصصین منطقه‌ای باعث ارتباطات شخصی با افراد کلیدی در کشورهای مختلف شده است و منجر به شناخت عمیق‌تری از بازارهای منطقه‌ای شده است.

ولی تلاش برای شناخت نتایج این برنامه، نباید باعث ندیدن اهمیت اصلی آن شود. همان‌طور که در مقاله هاروارد بیزینس ریویو اشاره شده بود، این برنامه ایده‌های جدیدی از بیرون به شرکت تزریق کرد و اطلاعات جدیدی راجع به بازارهای فروش و روش‌های شرکت‌داری فراهم کرد. به عقیده نویسندگان مقاله، این برنامه “بدون شک، مهم‌ترین تلاش شرکت برای جهانی شدن بوده است.”به عقیده یونگسان پایک، استاد تجارت و مدیریت بین الملل در دانشگاه لویولا ماریموینت، این برنامه نسلی از مدیران جوان را برای پیگیری جاه‌طلبی‌های جهانی سامسونگ آماده کرد. و بسیاری از متخصصین منطقه‌ای به همان کشوری که یک سالشان را در آنجا بوده‌اند به عنوان مدیر ارشد برمی‌گردند. (جالب است که براساس نظر خانا برنامه دوم سامسونگ برای جهانی شدن، که مستلزم آوردن غیرکره‌ای‌ها در رده‌های بالای سامسونگ بود، بسیار کمتر موفق شد. تا امروز، تعداد بسیار کمی خارجی در رده‌های بالای شرکت حضور دارند.)

طی سال‌ها، برنامه متخصصین منطقه‌ایی به سمت و سوی کنترل بیشتر از سوی شرکت تکامل یافته است. اوائل، شرکت کنندگان می‌توانستند هر حیطه‌ای را به دلخواه انتخاب کنند، ولی حالا انتخاب براساس مشورت‌های نزدیک با سامسونگ انجام می‌شود. و اگرچه هنوز زمان برنامه یک ساله است، و “یللی تللی” سرجایش است، قسمت آزاد برنامه به شش ماه تقلیل پیدا کرده است. شش ماهه دوم شامل یک پروژه کاربردی مستقل است که شرکت کنندگان سعی می‌کنند چیزی با ماهیت تجاری راجع به بازاری که در حال بازدید از آن هستند یاد بگیرند.

در عین حال، برنامه در خود سامسونگ نیز قدر و قیمت گرفته است. زمانی، انتخاب‌ها توسط مدیران منابع انسانی انجام می‌شد، و طبیعی بود که مدیران اجرایی بابت از دست دادن نیروهایشان برای یک سال گله‌مند بودند؛ ولی حالا مدیران اجرایی، خودشان بهترین نیروهایشان را برای برنامه کاندید می‌کنند. این اتفاق باعث پشتیبانی بیشتر مدیران اجرایی از برنامه شده است و ابزار تشویقی برای رقابت شده است. کارمندان جوان در آرزوی چنین مأموریتی هستند.

به گفته چانگ، موفقیت برنامه سامسونگ، باعث شده تا بسیاری در آسیا از آن تقلید کنند. به گفته او، در کره، شرکت‌های بزرگی مثل اسکی نتورکس، هیوندایی، اویل بنک، هانوها و ال‌جی کمیکالس برنامه مشابهی را اجرایی کرده‌اند، و بزرگ‌ترین بانک‌های کره کوکمین، شینهان و ووری کارمندان جوان و آتیه‌دار خود را به بازارهای در حال ظهور می‌فرستند. او ادامه می‌دهد که در ژاپن، شرکت‌های میتسوبیشی، ایتوچو، شارپ و ماروبنی همه نسخه‌های مشابهی از برنامه متخصصین منطقه‌ایی را اجرا کرده‌اند.

امروزه، ایده درگیر کردن یک سازمان با بازارهای جدید از طریق نیروهای جوان و با انگیزه، آن چنان مورد قبول است که به نظر ایده واضح و مبرهنی می‌آید. موفقیت سامسونگ نشان می‌دهد که مزایای چنین کاری بسیار زیاد است، حتی اگر نتوان آن را به عدد تبدیل کرد. خانا در مورد برنامه سامسونگ می‌گوید: “اگر کسی روزی این برنامه را براساس تحلیل هزینه- فایده بررسی کند، نمی‌دانم می‌تواند به این جمع‌بندی برسد که آیا این برنامه خوبی بوده یا نه. ولی من باید بگویم که این یک ایده خارق العاده است.”

تصور کردن که در آن دنیس کارتر، معاون جوان شرکت اینتل، به اندی گروو، مدیر عامل، پیشنهاد هزینه کردن برای شناساندن ریزپردازنده‌های کامپیوتری اینتل به مصرف کنندگان نهایی را داد، می‌تواند خیلی جالب باشد. احتمالاً گروو در جواب کارتر چنین جملاتی گفته است: “مشتری‌های ما به تعداد انگشتان یک دست هم نمی‌رسند. ما چرا باید هزینه اضافه‌ای برای شناساندن محصول‌مان به مصرف کنندگان نهایی بکنیم، در حالیکه آنها نه متوجه کارآیی این قطعه می‌شوند و نه به آن اهمیت می‌دهند. حالت خوب است؟”

ولی بقیه ماجرا را همه می‌دانند؛ اینتل به یکی از شناخته شده‌ترین نشان‌های تجاری در دنیا تبدیل شد. از آن مهم‌تر، جا انداختن علامت “درون آن اینتل است”، باعث شد تا هویت این قطعه کامپیوتری هیچ وقت محو نشود. پس از آن، مشتری‌ها برایشان مهم بود که چه ریزپردازنده‌ای درون کامپیوترشان قرار دارد. در آنالیز نیروهای پنجگانه مایکل پورتر، این حرکت اینتل از نظر او می‌تواند یک انتقال عمده قدرت به حساب آید. برخی شرکت‌های دیگر هم تجربه مشابهی داشته‌اند؛ یعنی قطعه‌ای درون یک محصول یکپارچه، خود، هویتی مستقل پیدا کرده است از جمله این شرکت‌ها می‌توان از نوتروسویت، تفلون و دالبی نام برد.

ورنه هارنیش

ممکن است شما دوست داشته باشید

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.