کتاب چگونه هر چیزی را اندازه بگیریم؟ نوشته داگلاس هوبارد ، معرفی و بررسی

داگلاس هوبارد، بنیان‌گذار مؤسسه‌ی پژوهشی هوبارد و مبدع روش «اقتصاد اطلاعات کاربردی» است که به سازمان‌های دولتی و خصوصی کمک می‌کند عدم‌قطعیت، ریسک، و چیزهایی را اندازه بگیرند که در نگاه اول غیرقابل‌اندازه‌گیری به نظر می‌رسند. هوبارد معتقد است اندازه‌گیری زمانی اهمیت دارد که تأثیر ملموسی بر تصمیمات و رفتارهای ما بگذارد و داشتن اطلاعات درباره‌ی مقدار یا ارزش یک چیز به اقدام متفاوتی منجر شود. نویسنده در این کتاب ضمن اشاره به داستان‌ها و مثال‌های مختلف، چرایی، چگونگی و چیستی اندازه‌گیری را نشان‌مان می‌دهد. شاید برخی مثال‌ها به‌طور مشخص مربوط به حوزه‌ی کاری شما نباشند، ولی باید بدانید چیزی که به‌دنبال اندازه‌گیری‌اش هستید بالاخره نتایج قابل‌مشاهده‌ای دارد، و اگر اطلاعات بیشتری درباره‌ی آن داشته باشید، می‌توانید تصمیم آگاهانه‌‌ای بگیرید و با صرف هزینه‌ای ناچیز، از زیان‌های هنگفت جلوگیری کنید.

وقتی بتوانید هر چیزی را که دربارهی آن حرف می‌زنید، اندازه بگیرید و برحسب عدد و رقم بیان کنید، نکته‌هایی درباره‌ی آن می‌دانید. ولی وقتی نتوانید آن را در قالب عدد و رقم بیان کنید، دانش‌تان دربارهی آن اندک و نپذیرفتنی است. شاید تازه در ابتدای مسیر آموختن دربارهی آن باشید، ولی آن چنان که باید و شاید نتوانسته‌اید قدمی در راه اعتلای علم بردارید.

– لرد کلوین (۱۸۲۴-۱۹۰۷)،

فیزیکدان بریتانیایی و عضو مجلس اعیان انگلیس

هر چیزی را می‌توان اندازه گرفت. هرچیزی که به هر شکلی قابل مشاهده باشد مناسب یکی از انواع روش‌های اندازه‌گیری است. میزان «مبهم بودن» آن اندازه‌گیری اهمیتی ندارد، اگر چیز بیشتری به دانسته‌های قبلی‌تان اضافه کند، به هر حال اندازه‌گیری به حساب می‌آید. چیز‌هایی را که شاید از نظر خیلی‌ها اندازه‌گیری‌شان نشدنی باشد، اغلب به کمک روش‌های به نسبت سادهی اندازه‌گیری می‌توان اندازه گرفت. همان طور که از نام این کتاب پیداست، دربارهی روش کشف ارزش چیز‌هایی بحث خواهیم کرد که در دنیای کسب و کار «نامشهود» خوانده می‌شوند. البته خودتان پی می‌برید که همین روش‌ها در خارج از دنیای کسب و کار هم کاربرد دارند. در واقع، من و تحلیلگران مؤسسه‌ی پژوهشی‌ام فرصت به کارگیری اندازه‌گیری‌های کمی در مسائل مختلف از قبیل تدارکات نظامی، سیاست‌های دولتی و مداخلات انجام شده در آفریقا برای کاهش فقر و گرسنگی را داشته‌ایم.

مانند بسیاری از مسائل دشوار کسب و کار، یا به طور کلی زندگی، طرح پرسش‌های مناسب اولین گام برای اندازه‌گیری چیز‌هایی است که به نظر نمی‌توان اندازه‌گیری‌شان کرد. پس از طرح پرسش‌های مناسب، مدیران و تحلیلگران برای استفاده از ابزار‌ها به منظور حل مسائلی که شاید پیچیده به نظر برسند، به روشی کاربردی نیاز دارند. بنابراین، در فصل یک روشی برای چارچوب‌بندی پرسش‌های مربوط به اندازه‌گیری پیشنهاد می‌کنم و برای حل مسائل اندازه‌گیری به کمک برخی ابزار‌های قدرتمند، راهبردی را شرح می‌دهم. در پایان این فصل چکیده‌ای از بقیهی فصل‌های کتاب آمده است که بر پایهی همین مفاهیم اولیه بنا نهاده شده‌اند. ولی در ابتدا اجازه دهید چند نمونه از چیز‌های به اصطلاح نامشهود را بررسی کنیم.

چیز‌های به ظاهر نامشهود

دو برداشت متداول از واژهی «نامشهود» وجود دارد: (۱) اغلب برای اشاره به چیز‌هایی به کار می‌رود که به معنای واقعی کلمه مشهود نیستند (یعنی چیز‌های فیزیکی لمس نشدنی)، ولی از نظر خیلی‌ها می‌توان آن‌ها را اندازه گرفت. چیز‌هایی مانند زمان، بودجه، مالکیت حق اختراع و امثال آن از جمله چیز‌های لمس نشدنی‌اند، ولی به نوعی قابل مشاهده‌اند. در واقع، برای اندازه‌گیری چیز‌های به اصطلاح نامشهود صنعت باقدمتی مانند ارزش‌گذاری حق نشر و نشان تجاری وجود دارد. (۲) از طرفی، واژهی «نامشهود» به چیز‌هایی هم که به هیچ وجه، چه مستقیم یا غیرمستقیم، نمی‌توان اندازه‌گیری‌شان کرد اطلاق می‌شود. از این منظر است که معتقدم چیزی به نام نامشهود وجود ندارد یا اگر هم باشد، دست کم تأثیری بر تصمیمات عملی ندارد.

اگر مدیر مجربی باشید، تعریف دوم از واژهی «نامشهود» را در سازمان‌تان شنیده‌اید؛ چیز‌هایی که از قرار معلوم به هیچ وجه نمی‌توان اندازه‌گیریشان کرد. در واقع، فرض مابر ناممکن بودن اندازه‌گیری چنین چیز‌هایی به انداز‌های در ذهن ما نهادینه شده است که حتی خودمان را برای مشاهده و بررسی چیز‌هایی که به ظاهر نمی‌توان اندازه‌گیریشان کرد به زحمت نمی‌اندازیم؛ چیز‌هایی که ممکن است با مشاهده و بررسی آن‌ها به نکاتی پی ببریم که دانستن‌شان شگفت‌زده‌مان کند. برخی از آن‌ها عبارت‌اند از:

• «انعطاف‌پذیری» برای ساخت محصولات جدید؛
• ارزش اطلاعات؛
• ریسک ورشکستگی؛
• اثربخشی مدیریت؛ . درآمد پیش بینی شده از فروش محصول جدید؛
• تأثیر سیاست زیست محیطی دولت جدید بر سلامت عمومی؛
• بهره وری پژوهش؛
• احتمال پیروزی احزاب سیاسی در انتخابات ریاست جمهوری؛
• ریسک شکست پروژه‌های فناوری اطلاعات؛
• کیفیت تعامل با مشتری؛ . وجهه عمومی خودتان یا سازمان‌تان؛
• ریسک قحطی در کشور‌های در حال توسعه.

هریک از نمونه‌های بالا به برخی تصمیمات مهمی اشاره دارد که هر سازمانی باید بگیرد. چیز‌های نامشهود ممکن است مهمترین عامل موفقیت یا شکست طرح جدید پرهزینه‌ای در کسب و کار یا دولت باشند. با این حال، در بسیاری از سازمانهاء چون فرض بر این است که نمی‌توان چنین چیز‌های نامشهودی را اندازه‌گیری کرد، تصمیماتی که درباره‌ی آن‌ها گرفته می‌شوند، آن طور که باید آگاهانه نیستند. بسیاری از تصمیم‌گیران وقتی روش اندازه‌گیری چیزی در آن واحد جلوی چشم‌شان نباشد، از سر عادت به آن برچسب نامشهود می‌زنند. چنین عادتی را در «کمیته‌های راهبری» بسیاری از سازمان‌ها می‌توان دید. این کمیته‌ها ممکن است سرگرم بررسی پیشنهاد سرمایه‌گذاری و تصمیم‌گیری برای پذیرش یا رد آن باشند. این پیشنهاد سرمایه‌گذاری شاید به حوزهی فناوری اطلاعات، تحقیق و توسعه‌ی محصولی جدید، توسعهی املاک و مستغلات، یا کمپین‌های تبلیغاتی مرتبط باشد. در برخی نمونه‌هایی که شاهدش بودهام، این کمیته‌ها هر سرمایه‌گذاری ای را که منافعش «ناملموس» بود رد می‌کردند. پیشنهاد‌هایی که شامل عباراتی مانند «بهبود تبلیغات دهان به دهان»، «کاهش ریسک راهبردی» یا «ارتقای جایگاه‌یابی برند» بودند در فرایند ارزش‌گذاری نادیده گرفته می‌شدند، چراکه به نظر آن‌ها امکان اندازه‌گیری چنین چیز‌هایی وجود ندارد.

اغلب این طور نیست که چون فرد پیشنهاددهنده فایدهی طرح پیشنهادی را اندازه نگرفته است، طرحش رد شود ( چراکه اگر فایدهی آن معلوم نباشد، رد طرح کار درستی است، بلکه باور کمیته‌های راهبری این است که اندازه‌گیری چنین فاید‌های از اساس نشدنی است. در نتیجه، برخی از مهم‌ترین طرح‌های راهبردی قافیه را به برخی ایده‌هایی می‌بازند که صرفه جویی مالی اندکی در پی دارند، چراکه همه می‌دانند چگونه منافع این طرح‌ها را اندازه بگیرند و روش اندازه‌گیری منافع طرح‌های ردشده را بلد نیستند. افزون بر این، بسیاری از سرمایه‌گذاری‌های مهم و بزرگ بی‌آنکه برنامه‌ای برای اندازه‌گیری اثربخشی آن‌ها پس از اجرایی شدن‌شان در کار باشد، مهر تأیید می‌خورند، چون مدیران فکر می‌کنند هیچ راهی وجود ندارد که بدانند چنین طرحی اصلا به ثمر می‌نشیند یا خیر.

به همین اندازه نیز غیرمنطقی است با چیزی که نمی‌توان اندازه‌گیری‌اش کرد مانند یکی از اصول راهبردی کلیدی یا یکی از «ارزش‌های اصلی» سازمان برخورد کنیم. در برخی مواقع، تصمیم‌گیران به چنین چیز به ظاهر نامشهودی به چشم مؤلف‌های «ضروری» می‌نگرند و اصلا به صورت منطقی و کمی به این مسئله فکر نمی‌کنند که میزان اهمیت آن چیز نامشهود چقدر است. اگر «بهبود ارتباط با مشتریان» یکی از ارزش‌های اصلی سازمان است و فردی درون سازمان بتواند مدعی شود که فلان طرح سرمایه‌گذاری به بهبود ارتباط با مشتریان کمک می‌کند، پس چنین سرمایه‌گذاری ای توجیه دارد و مهم نیست ارتباط با مشتری با صرف هزینه‌ای معین به چه میزان» بهتر می‌شود.

در برخی مواقع، شاید تصمیم‌گیران اذعان کنند اندازه‌گیری فلان چیز شدنی است، ولی بنا به دلایل مختلف اندازه‌گیری‌اش امکان‌پذیر نباشد. در نتیجه، در عمل، آن را به چشم چیز «نامشهودی» می‌بینند. برای نمونه، شاید باور فرد بر این باشد که «بهره وری مدیریت» را می‌توان اندازه گرفت، ولی داده‌های کافی در اختیار ندارد یا جمع‌آوری داده‌ها در این زمینه از نظر اقتصادی امکان‌پذیر نیست. چنین باوری که اغلب هم مبتنی بر محاسبات خاصی نیست، از جمله موانع بزرگ و جدی اندازه‌گیری به حساب می‌آید.

واقعیت امر این است که اندازه‌گیری تمام چیز‌های نامشهودی که ذکرشان رفت نه تنها شدنی است، بلکه پیشتر افرادی با استفاده از روش‌هایی که پیچیدگی و هزینه‌شان بسیار کمتر از آن چیزی است که فکرش را می‌کنید، آن‌ها را اندازه گرفته‌اند (گاهی تیم تحلیلگران من این کار را کرده‌اند).

بله، منظورم «هرچیزی» است

خودتان این تمرین را انجام دهید: پیش از آنکه ادامه‌ی فصل را بخوانید، چیز‌هایی را بنویسید که به نظرتان نمی‌توان اندازه‌گیری‌شان کرد یا دست کم نمی‌دانید چطور اندازه گرفته می‌شوند. هدفم این است که پس از مطالعه‌ی کتاب بتوانید روش‌هایی برای اندازه‌گیری تک تک چیز‌هایی که نوشتید، پیدا کنید. تردید به دلتان راه ندهید. در این کتاب دربارهی چیز‌هایی که به ظاهر نمی‌توان اندازه‌گیری‌شان کرد، مانند تعداد ماهیان اقیانوس، ارزش ازدواج موفق، و حتی ارزش زندگی انسان صحبت می‌کنیم. برای اندازه‌گیری هر رویدادی مرتبط با کسب و کار، دولت، آموزش، هنر یا هرچیز دیگری، روش‌های معرفی شده در اینجا به کار می‌آیند.

وقتی عنوان کتابی «چگونه هر چیزی را اندازه بگیریم؟ » باشد، ده‌ها جلد هم که درباره‌اش نوشته شود، کم است و باز چیزی از قلم می‌افتد. به دنبال این نیستم تا به طور مشخص تمام حوزه‌های علم فیزیک یا اقتصاد را در بحثم بگنجانم، به ویژه در رشته‌هایی که اندازه‌گیری‌ها پیشرفت در خور توجهی داشته‌اند. در این رشته‌ها، روش‌های اندازه‌گیری گوناگونی برای انواع مسائل جالب توجه وجود دارند و متخصصان این حوزه‌ها چندان تمایلی ندارند به چیزی که درباره‌ی آن کنجکاوند برچسب «نامشهود» بزنند. تمرکزم در این کتاب بر اندازه‌گیری‌هایی است که به درد تصمیمات مهم سازمانی می‌خورند و نقشی حیاتی در این تصمیمات دارند، ولی به نظر می‌رسد راهکار کاربردی و مشخصی برای اندازه‌گیری‌شان وجود ندارد.

بنابراین، فارغ از حوزه‌ی فعالیت‌تان، اگر به طور خاص اسمی از مسئله‌ی اندازه‌گیری مختص کار شما نبردم، فکر نکنید روش‌های مرتبط با آن مسئله در این کتاب بررسی نمی‌شوند. رویکردی که در اینجا درباره‌ی آن حرف می‌زنم، برای «هرگونه» عدم قطعیتی که به نوعی به شرکت، اجتماع یا حتی زندگی شخصی‌تان مرتبط است، کاربرد دارد. این برون‌یابی کار چندان دشواری نیست. برای نمونه، وقتی در دبستان ریاضی می‌خواندید، شاید به طور خاص محاسبهی حاصل ضرب ۳۴۷ در ۷۹ را یادتان نداده باشند، ولی یاد گرفته‌اید که برای هر چند عدد و عملیات ریاضی رویه‌های یکسانی به کار ‌می‌روند.

به این دلیل این توضیحات را دادم که هر از گاهی ایمیل‌هایی دریافت می‌کنم که فرستنده آن به دنبال مسئلهی اندازه‌گیری خاصی است که در ویراست‌های پیشین این کتاب از آن‌ها نام برده‌ام، ولی در ویراست جدید حذفشان کرده‌ام. برایم می‌نویسند: «به فلان مسئله اشاره نکردی و فلان چیز رو اصلا نمی‌شه اندازه گرفت. » «کیفیت آموزش» و «صلاحیت کادر پزشکی» دو نمونه از چیز‌هایی‌اند که خوانندگان ویراست‌های پیشین این کتاب گفته‌اند اندازه‌گیری‌شان شدنی نیست. با این حال، از آنجا که در ریاضیات برای ضرب هر دو عددی رویای یکسانی به کار می‌رود، روش‌هایی هم که در اینجا بحث می‌کنیم، پایهی هر مسئلهی اندازه‌گیری به حساب می‌آیند، فارغ از اینکه به طور مشخص اسمی از آن‌ها برده باشم یا خیر.

بنابراین اگر مسئله‌تان جزو مسائلی است که به طور خاص در این کتاب تحلیل نشده است (مانند اندازه‌گیری ارزش قوانین بهتر برای برچسب زنی محصول، کیفیت فیلم نامه یا اثربخشی سمینار‌های انگیزشی) هراس به دلتان راه ندهید. کافی است کل کتاب را بخوانید و گام‌های تشریح شده را به کار ببندید. پی می‌برید مسئله‌ای که به نظرتان اندازه‌گیری‌اش نشدنی بود، خیلی هم شدنی است.

اهمیتی ندارد در چه حوزهی تخصصی فعالیت می‌کنید و مسئله‌ی اندازه‌گیری‌تان چیست، گام نخست را با این ایده آغاز می‌کنیم که اگر برای این چیز به ظاهر نامشهود اهمیتی قائلید، به احتمال زیاد به دلیل این است که نتایج قابل مشاهده‌ای دارد و معتقدید اگر اطلاعات بیشتری دربارهی آن داشته باشید، تصمیم آگاهانه‌ای می‌گیرید. گام‌های بعدی این است که تعریف واضحی از چیزی که قرار است مشاهده کنید ارائه دهید، بدانید چرا برایتان مهم است و کمی هم حساب و کتاب کنید (که اغلب به طرز شگفت‌انگیزی بخش کم اهمیت ماجراست).

پای تصمیم‌گیری در میان است

اصلا چرا باید برای اندازه‌گیری‌ها اهمیت قائل باشیم؟ به سه دلیل. اولین دلیل که رکن اصلی این کتاب هم هست، این است که اندازه‌گیری‌ها به تصمیم‌گیری آگاهانه کمک می‌کنند. دلیل دوم اینکه هر اندازه‌گیری (مانند نتایج نظرسنجی از مشتریان ارزش بازاری خودش را دارد و می‌توان آن را به سازمان‌ها و اشخاص دیگر فروخت. دلیل سوم این است که گاهی اندازه‌گیری با هدف پیگیری کنجکاوی یا ارضای آن انجام می‌شود (مانند پژوهش دانشگاهی دربارهی سیر تکامل سفالگری). ولی روش‌هایی که در رویکرد تصمیم محور به اندازه‌گیری درباره‌شان بحث می‌کنیم (دلیل اول)، باید به درد در موقعیت دیگر هم بخورند (دلایل دوم و سوم). اگر اندازه‌گیری به تصمیم‌گیری آگاهانهی شما کمکی نکند، ممکن است به تصمیم‌گیری آگاهانه‌ی افراد دیگری کمک کند که حاضرند بابت دریافت آن اطلاعات هزینه کنند. اگر پژوهشگری هستید که می‌خواهد بداند به راستی چه بلایی سر ماموت‌های پشمالو آمد، باز هم باید بگویم که معتقدم این کتاب برای روش تعریف مسئله و روش‌هایی که شاید به کار بگیرید، به نوعی به دردتان می‌خورد.

یکی از استادان دانشکده‌های کسب و کار پس از خواندن ویراست نخست این کتاب گفت که فکر می‌کند کتابی دربارهی حوزهی به نسبت پیچید‌های به نام «تحلیل تصمیم‌گیری» نوشته‌ام و آن را با عنوانی دربارهی اندازه‌گیری قالب کرده‌ام تا افراد فعال در حوزهی کسب و کار و دولت آن را بخوانند. به نظرم درست وسط خال‌زده بود. اندازه‌گیری باهدف کمک به تصمیم‌گیری انجام می‌شود و حتی برای خود اندازه‌گیری هم «خرده تصمیماتی» باید گرفته شوند. نکته‌های زیر را در نظر بگیرید:

• تصمیم‌گیران اغلب برای انتخاب بهترین گزینه اطلاعات ناقصی دارند؛ یعنی عدم قطعیت وجود دارد.
• این تصمیمات باید به طور کمی مدل‌سازی شوند، چراکه مدل‌های کمی در مقایسه با قضاوت‌های متخصصان، که حاصل تجربه است و نه اتکا به اندازه‌گیری، سابقه‌ی بهتری دارند (در ادامه این موضوع را اثبات می‌کنم).
• اندازه‌گیری کمک می‌کند تصمیمات غیرقطعی را آگاهانه بگیریم.
• برای هر تصمیم یا مجموعه تصمیماتی، ترکیب بزرگی از چیز‌هایی که باید اندازه گرفته شوند و روش‌هایی برای اندازه‌گیری‌شان وجود دارد، ولی قطعیت صددرصدی به ندرت گزینه‌ای واقع‌گرایانه است.

به بیان دیگر، مدیران به روشی نیاز دارند تا برای کاهش عدم قطعیت دربارهی تصمیمات، گزینه‌های روی میز را تحلیل کند. حال باید واضح و مبرهن باشد که تصمیمات مهم اغلب با میزانی عدم قطعیت گرفته می‌شوند. با این حال، تمام مشاوران مدیریت، متخصصان سنجه‌های عملکردی یا حتی متخصصان آمار با هدف کمک به گرفتن تصمیماتی با قطعیت صددرصدی به سراغ اندازه‌گیری ‌می‌روند.