منظور از ابر رهبری چیست و چطور می‌توان اینگونه مدیریت داشت؟

‌نوشته:‌ناصر عظیمی – نشریه مصباح – تیر 1380

در این مقاله عمده توجه ما به نوع جدیدی از رهبری است که ابررهبری نام دارد. این نوع رهبری به منظور تسهیل بروز نیروی خود رهبری موجود در هر فرد است که این امر به معنی هدایت دیگران به رهبری خودشان است. در این نوع رهبری، توجه و تمرکز بر پیروان است. با این حال در این مقاله دیدهای دیگری هم از رهبری مطرح شده که عبارت است از: (1) دید دیکتاتور که در آن به رهبر توجه می‌شود و قدرت رهبر ناشی از موقعیت وی در سازمان است و زیردستان فقط پیروی می‌کنند. (2) دید انسان سوداگر که در آن به نوعی رویکرد تبادل منطقی توجه می‌شود (یعنی تبادل پاداش در برابر کار انجام‌شده). 3  دید رهبری بصیر که در آن تمرکز بر توانایی رهبر در ایجاد آرمانهایی بس پرشور و جذاب است.

براساس این مقاله برای رسیدن به ابررهبری هفت گام وجود دارد:

گام نخست: خودرهبر شدن، گام دوم: الگوسازی خودرهبری، گام سوم: تشویق خودهدفگذاری، گام چهارم: الگوهای فکری مثبت ایجاد کنید. گام پنجم: با پاداش و توبیخ سازنده، خودرهبری را پرورش دهید. گام ششم: خودرهبری را از طریق کار گروهی توسعه دهید. گام هفتم: تسهیل فرهنگ خودرهبری.

ابررهبرانی که با موفقیت، قدرت کارکنان خودرهبر را آزاد کرده‌اند، پاداش و رضایت نهایی مدیریت این افراد را می‌چشند.

_____________________________________________

*Superleadership‌: Beyood‌ the‌ Myth of Heroic Leadership

امروز مناسبترین رهبر کسی است که بتواند دیگران را هدایت کند تا «خود» را رهبری کند. چه بسا تصویر سنتی‌تر از رهبر به صورت شخصی چشمگیر، سوار بر اسب سفیدی که روی دو پا ایستاده است و فریاد می‌زند «به دنبالم بیایید!» تصویر ناقصی از رهبری باشد.

بیشتر ما وقتی به رهبری فکر می‌کنیم، شخصی در ذهن ما تداعی می‌شود که عملی را دربرابر دیگری انجام می‌دهد. این، یعنی «نفوذ» و رهبر کسی است که بتواند بر دیگران نفوذ کند. بعضی اوقات برای توصیف رهبر از کلماتی چون «پرجاذبه» و «قهرمان» استفاده می‌شود. خودِ کلمه «رهبر» تصاویری را از شخصی چشمگیر تداعی می‌کند که سوار بر اسب سفیدی است که روی دوپا ایستاده است و فریاد می‌زند «به دنبالم بیایید!» رهبر کسی است که هم قدرت و هم اختیار فرمان دادن به دیگران را دارد.

بسیاری از چهره‌های تاریخی چون اسکندر، سزار، ناپلئون، واشنگتن و چرچیل در این قالب می‌گنجند. حتی امروز شاید بتوان گفت بهبود چشمگیر شرکت کرایسلر (²⁾ توسط ایاکوکا، ⁽³⁾ نوعی رهبری قهرمانی در عصر حاضر است. براحتی می‌توان تصور کرد ایاکوکا چون رهبری است سوار بر اسبی سفید؛ از او اغلب به عنوان رهبری «پرجاذبه» یاد می‌شود.

ولی آیا این تصویر قهرمانی از رهبر، واقعا مناسبترین مظهر رهبر سازمانی در عصر حاضر است؟ آیا الگوی دیگری هم وجود دارد؟ ما معتقدیم که وجود دارد. در بسیاری از وضعیتهای نوین، مناسبترین رهبر کسی است که بتواند دیگران را رهبری کند تا خود را رهبری کند. ما این نوع رهبری قوی و جدید را «ابر رهبری» می‌نامیم.

دیدگاه ما بیانگر ترک نظر غالب و به زعم ما غیر کامل قبلی از رهبری است. به نظر ما رهبریِ حقیقی در اصل از درون هر شخص و نه بیرون او سرچشمه می‌گیرد و رهبری خارجی در بهترین حالت خود جرقه‌ای تولید می‌کند و شعله رهبری داخلی حقیقی را، که در درون هر شخصی وجود دارد، روشن نگه می‌دارد. این نوع رهبری در بدترین حالت، این فرایند داخلی را مختل می‌کند و به شخص و موکلانی که وی به آنها خدمت می‌کند، صدمه می‌زند.

ما به شکل جدیدی از رهبری می‌پردازیم که برای تسهیل انرژی خودرهبری ⁽⁴⁾ که در درون هر شخصی وجود دارد، طراحی شده است. این دید، بیانگر معیار جدیدی از قدرت رهبر است؛ قدرت به حداکثر رساندن مشارکت دیگران از طریق پذیرش و مراعات حق آنها برای تعیین سرنوشت خود به جای قدرت تغییر خواست دیگران به نفع خود. چالش و مسأله جنجالی سازمانها این است که چه طور مخزن عظیم استعدادی را که در هر فردی وجود دارد به بهره‌برداری رسانند. بسیاری از سازمانها به جای فعالیت بر اساس الگویی مبتنی بر رهبری دیگران به اینکه خودشان را رهبری کنند، هنوز بر اساس الگویی شبه نظامی فعالیت می‌کنند که بر پیروزی و وفاداری تأکید می‌کند.

چرا ابر رهبری چشم‌انداز مهمی است؟

امروز این چشم‌انداز ابر رهبری به جهت چند گرایش اخیر، که سازمانهای آمریکایی با آن روبه‌رو هستند، اهمیت خاصی دارد. نخست اینکه چالشی که شرکتهای ایالات متحده از سوی رقابت جهانی با آن روبه‌رو هستند، آنها را تحت فشار قرار داده است تا هر چه بیشتر از منابع انسانی خود استفاده کنند. دوم اینکه نیروی کار در دهه‌های اخیر بسیار تغییر کرده است؛ برای مثال «نسل بعد از جنگ جهانی دوم» [که دوران افزایش زاد و ولد بود] توقعات بسیار و نیاز به معنایی غنی‌تر برای زندگی کاری خویش را وارد نقشهای سازمانی خود کرده‌اند.

در نتیجه این نوع فشارها، سازمانها به طور روزافزونی طرحهای کاری ابتکاری را امتحان کرده‌اند. معرفی و عرضه گسترده فنون مدرن مدیریتی از جمله حلقه‌های کیفیت، گروه‌های کاری خودگردان، اعمال روشهای مدیریت ژاپنی، معمای ذاتی تلاش برای تأمین رهبری استبدادی برای کارگرانی است که ترغیب می‌شوندو به آنها اجازه داده می‌شود که هر چه بیشتر خویش را اداره کنند. نتیجه این وضعیت شکاف بزرگی در دانش مربوط به رویکردهای مناسب و جدید رهبری در وضعیت مشارکت روزافزون کارکنان است. رویکرد ابر رهبری به‌منظور رویارویی با این نوع چالشها طراحی شده است.

قبل از اینکه مراحل خاص ابر رهبر شدن را بگوییم، خوب است ابر رهبری را با دیگر دیدگاه‌ها در مورد رهبری مقایسه کنیم.

با گذر زمان دیدگاه‌های مربوط به عوامل تشکیل دهنده رهبری موفق در سازمانها به‌طور عمده‌ای تغییر کرده است. در جدول شماره «1» دید تاریخی ساده شده‌ای درباره رویکردهای مختلف رهبری ارائه شده است. همان طور که در این جدول مشخص است، چهار نوع رهبر متفاوت وجود دارد: «دیکتاتور»⁽⁵⁾، «انسان سوداگر»⁽⁶⁾، «قهرمان بصیر»⁽⁷⁾ و «ابررهبر». شاید قدیمی‌ترین دید غالب در فرهنگ ما رویکرد دیکتاتوری یا فرمانروای مستبد باشد. تأکید این دید مستبدانه روی قدرت رهبر است. ما عمدا از اسم مذکراستفاده می‌کنیم زیرا وقتی این رویکرد رهبری شایعترین بود، تقریبا به طور کامل روندی مردسالار حاکم بود.*

هنوز هم در بسیاری از سازمانها دید فرمانروای مستبد در مورد رهبری وجود دارد (و هنوز هم به طور گسترده‌ای مردسالار است) گرچه دیگر مانند گذشته دارای ارزش نیست. دید فرمانروای مستبد در مورد رهبری تصویری از نوع جان وین ارائه می‌دهد. او از «زدن افرادی چند» برای اینکه پیروان خود را مجبور به انجام دادن کاری کند که می‌خواهد، باکی ندارد. تقریبا فقط رهبر به اینکه چه کاری باید انجام شود، خبره است. اوست که به قضاوت در مورد وضعیت می‌پردازد و بر اساس قدرت، مهارت و شجاعت ظاهرا برتر خود به کارگران با قاطعیت دستور می‌دهد. اگر کار به گونه‌ای که فرمان داده شده است صورت نپذیرد، بالاجبار تنبیه قابل توجهی از طرف رهبر بر گناهکار اعمال می‌شود. تمرکز بر رهبر است که قدرت وی عمدتا از منصب او در سازمان نشأت می‌گیرد. رهبر منبع اصلی خرد و هدایت و آن هم هدایتی قوی است. زیردستان فقط پیروی می‌کنند.

_____________________________________________

* معادل انگلیسی دیکتاتور در متن انگلیسی Strong-man است که man به معنای مرد در مقابل Woman به معنای زن است.

برخی شاید بگویند که زمان رهبری فرمانروای مستبد گذشته است، ولی ظاهرا ‌ چنین شخصی توانست در شرکت کلاگ (⁸⁾ در سلسله مراتب شرکت پیشرفت کند. این تولید کننده محترم غله باتل کریک (⁹⁾ اخیرا در اقدامی غیر عادی به ریاست خود پایان داد. طبق گزارشهای منتشر شده در مجله وال‌استریت، این شخص «تند بود و تمایلی به گوش دادن حرف دیگران نداشت… بسیار خشن بود… و بیشتر تمایل داشت بدون اینکه کسی از او سؤالی کند به مدیریت بپردازد.» وی مشهور بود به اینکه آن دسته از سخنرانیهای فارغ‌التحصیلی نه چندان جالب را مسخره می‌کند؛ به عنوان مثالی دیگر باید بگوییم که به گمان ما بیشتر کارکنان شرکتهای هواپیمایی شرقی، فرانک لرنز (¹⁰⁾، مدیر عامل اجرایی ارشد را دیکتاتور الگو می‌دانند.

نظر دوم درباره رهبری مربوط به انسان معامله‌گر است.

در فرهنگ ما با گذر زمان از اهمیت نظریه فرمانروای مستبد در رهبری، قدری کاسته شد. زنان در جایگاه‌های رهبری بیشتر ظاهر شدند. با توسعه دانش مربوط به قدرت پاداش (مانند نتایج تحقیق درباره اصلاح رفتار) نظر متفاوتی در مورد نفوذ و تأثیرگذاری ظهور کرد. در این نظر برای اینکه کارکنان کار کنند، رویکرد تبادل منطقی (تبادل پاداش در مقابل کار انجام شده) به طور فزاینده‌ای مورد تأکید قرار گرفت. حتی نظریات تیلور (¹¹⁾ در مورد مدیریت علمی که هنوز هم به‌طور عمده‌ای سازمانهای زیادی را در بسیاری از صنایع تحت تأثیر قرار می‌دهد، اهمیت ارائه مشوقهایی را به کارگران برای اینکه کار کنند مورد تأکید قرار داد.

در رهبری سوداگرانه، اهداف و پاداشها اهمیت بسزایی دارد. قدرت رهبر از توانایی وی برای پاداش‌دهی به پیروانی نشأت می‌گیرد که کاری را که به زعم رهبر باید صورت پذیرد انجام می‌دهند. رهبر باز هم منبع خرد و هدایت است. زیر دستان نظر حسابگرانه‌ای در مورد کار خود خواهند داشت: «مادام که پاداش برقرار است، کاری را که او می‌خواهد انجام می‌دهم.»

شاید در جهان امروز یکی از الگوها و موفقترین سازمانهای سوداگر، شرکت پپسی باشد. مجله «فورچون» در وصف این شرکت از عباراتی چون «… پادگان آموزشی، هفته‌های کاری شصت ساعته…، استانداردهای کمرشکنی که به طور منظم با اسلوب و قاعده به وجود آمده‌اند» استفاده کرد.

افرادی که قادر نیستند رقابت کنند، از صحنه خارج می‌شوند و آنهایی که با موفقیت به رقابت می‌پردازند، به‌گونه‌ای بسیار زیبا پاداش می‌بینند: مسافرت با هواپیمای درجه یک، امتیازهای خرید یا فروش سهام به بهای از پیش‌تعیین شده و پاداشهایی که بعضی اوقات تا 90% حقوق است از آن جمله است. افرادی که در این فرهنگ راحت و اثربخش هستند، به ثروت و امکانات می‌رسند و آنهایی که راحت نیستند معمولاً خیلی زود کار خود را ترک می‌کنند.

شاید اوج رهبر سوداگر، لری فیلیپس (¹²⁾، رئیس فیلیپس  ون‌هوسن (^13‌)، تولیدکننده پیراهن، پلیور و کفش راحتی باشد. فیلیپس نقشه‌ای کشیده است که طی آن اگر درآمد شرکت برای هر سهم به علاوه نرخ سالانه طی چهار سالی که پایان آن ژانویه 1992‌ است تا 35% افزایش یابد، به هر یک از 11 مدیر اجرایی ارشد مبلغ 1 میلیون دلار پاداش می‌رسد. جای شگفتی نیست که مدیران اجرایی شرکت به طور فعالانه‌ای در پی رسیدن به این هدف هستند.

نوع دیگری از رهبری که احتمالاً معروفترین نوع در عصر ماست، قهرمان بصیر است. در این نوع، تمرکز بر توانایی رهبر در ایجاد آرمانهای بسیار برانگیزاننده و جذاب است. رهبر نوعی شخصیت قهرمانی است که به‌گونه‌ای قادر است برای نیروی کار خود، بصیرت و آرمانی تقریبا خارق‌العاده ایجاد کند که آن را تعقیب کنند. گفته می‌شود که اگر سازمانها بتوانند رهبرانی را پیدا کنند که بتوانند آنچه را در جهان مهم است بیابند و به صورت نوعی آرمان جدی جلوه دهند، باقی نیروهای کاری مشعل هدایتی را که آنها را به سرزمین موعود راهنمایی می‌کند، در اختیار خواهند داشت.

در نظریه قهرمان بصیر، تمرکز بر بصیرت رهبر است و قدرت وی بر اساس میزان خواست پیروان در پیروی از آن بصیرت و خرد رهبر است. در اینجا باز رهبر منبع خرد و هدایت است. از پیروان حداقل در نظریه انتظار می‌رود نسبت به آرمان و رهبر متعهد باشند. گرچه به نظر می‌رسد نظر قهرمان بصیر اخیرا مورد توجه زیادی قرار گرفته، انتقادهایی هم وجود داشته است؛ به عنوان مثال پیتر دراکر (¹⁴⁾ معتقد است که جاذبه موجب هلاکت رهبران می‌شود. به اعتقاد وی رهبران انعطاف‌ناپذیر می‌شوند و به این باور می‌رسند که لغزش‌ناپذیرند و کمتر تغییر و تحول می‌پذیرند. دراکر در عوض پیشنهاد می‌کند که مؤثرترین رهبران آنهایی هستند که از قوی‌تر کردن زیردستان و همکاران خود باکی ندارند. معلوم نیست بعد از ایاکوکا، شرکت کرایسلر چگونه سرخواهد کرد.

آخرین نظر در مورد رهبری که در جدول دیده می‌شود و مورد تأکید این مقاله است، ابر رهبری است. کلمه «ابر» بیانگر شخصی خارق‌العاده نیست که جواب تمام سؤالها را دارد و می‌تواند خواست دیگران را مطابق با میل خود کند. برعکس در این نوع رهبری، توجه و تمرکز بیشتر بر پیروان است. رهبران با کمک به آزادسازی تواناییهای «پیروان» (خود  رهبران) که در اطرافشان هستند، ابر رهبر می‌شوند؛ یعنی اینکه می‌توانند قدرت و خرد افراد بسیاری را داشته باشند.

تمرکز این نوع رهبری بر پیروانی است که خود  رهبر می‌شوند. قدرت به طور یکنواخت‌تری بین رهبران و پیروان تقسیم می‌شود. وظیفه رهبر عمدتا این است که پیروان را کمک کند تا مهارتهای لازم برای کار، بویژه خود  رهبری را در خود پرورش دهند تا بتوانند به‌گونه‌ای کاملتر در خدمت سازمان باشند. پس رهبران و زیردستان (که در حال تغییر به خود  رهبران قدرتمندی هستند) منبع خرد و هدایت به شمار می‌روند. پیروان (خود  رهبران) به نوبه خود، تعهد و مالکیت نسبت به کارشان را تجربه می‌کنند.

جدول شماره «1»

چهار نوع رهبر

هفت گام به سوی ابررهبری

عمده تلاش ابر رهبر این است که پیروان را به سمت کشف نیروهای بالقوه درونی خودشان هدایت کند. ابر رهبر چگونه می‌تواند دیگران را به سمت تبدیل شدن به خود  رهبران مثبت و مؤثر هدایت کند؟ چگونه می‌تواند دیگران را رهبری کند به اینکه خود را رهبری کنند؟

ما هفت گام را برای رسیدن به این اهداف معرفی می‌کنیم. همانطور که خواهیم دید، برخی عناصر دیگر نظریه‌های رهبری، که در بالا خلاصه آنها آمد، بخشی از ابررهبری است (برای مثال استفاده از پاداش) ولی همانطور که در جدول «1» مشخص است، تمرکز روند رهبری و مبنای قدرت و روابط ابر رهبر با پیروان بسیار متفاوت است.

گام نخست  خود رهبر شدن (^15‌)

قبل از اینکه یاد بگیریم دیگران را چگونه رهبری کنیم، مطمئن باشید که چاره‌ای جز این نیست که اول یاد بگیریم که خودمان را چگونه رهبری کنیم. در نتیجه، گام نخست برای ابر رهبر شدن این است که به خود رهبر ‌ اثربخشی تبدیل شویم. دیوید پاکارد، ⁽¹⁶⁾ که سازمان هولت پاکارد را به طور مشترک بنیانگذاری کردند، در مصاحبه‌ای توضیح داده است که وقتی جوان بود، چطور از برنامه‌ای روزانه به عنوان راهکاری برای سازماندهی تلاشهای خود استفاده می‌کرد. وی می‌گوید «مصمم شده بودم که همه کارهایم را سازماندهی کنم. بنابراین وقتی دانشجوی سال اول بودم، برای هر روز برنامه‌ای داشتم… برنامه‌ای برای هر ساعت روز… و زمانهایی که صبحها برای مطالعه موضوعات خاصی اختصاص داده بودم… باید وقت در طول روز توزیع می‌شد….» دیوید پاکارد در اوایل جوانی خود مهارتهایی را در مورد خودرهبری اتخاذ کرد که بعدها در موفقیت وی به عنوان مدیر اجرایی، نقش بسیار مهمی ایفا کرد.

خودرهبری نفوذی است که ما بر خود می‌کنیم تا به آن خود هدایتی و خود انگیزی که باید انجام دهیم برسیم. روند خودرهبری شامل مجموعه‌ای از راهکارهای رفتاری و شناختی است که برای ارتقای اثربخشی شخصی خود به کار می‌بریم.

خودرهبری همچنین، جوهر پیروی مؤثر است. همان طور که یکی از مدیرهای اجرایی شرکت فورد موتور با شگفتی برای ما بیان کرد: ما مدیریت مشارکتی را شروع کردیم ولی نمی‌دانستیم این مدیریت چه اهمیتی برای زیردستان دارد؟» پیروان چه مسئولیتهایی دارند؟ پیروان در وضعیت مدیریت مشارکتی چه‌طور رفتار می‌کنند؟ پرورش مهارتهای خودرهبری جواب این سؤال است. از دید ابررهبری، پیروان مؤثر، به نوبه خود، رهبر، و در رهبری خود ماهر هستند.

ما به دو دسته از راهکارهای خودرهبری خواهیم پرداخت. عمده تمرکز دسته اول، رفتار و عمل مؤثر است: «راهکارهای رفتاری» به تمرکز طبقه دوم بر تفکر و احساس مؤثر است: «راهکارهای شناختی» خلاصه‌ای از این دو راهکار در جدول شماره دو آمده است.

راهکارهای رفتاری (¹⁷⁾

این دسته از اعمال رهبری خویشتن برای این طراحی شده است که به افراد کمک شود تا زندگی کاری خود را به طور مؤثرتری سازماندهی و هدایت کنند. این راهکار بویژه شامل مراقبه (^18‌) خود هدفگذاری، ⁽¹⁹⁾ مدیریت نشانه، ^(20‌) خودپاداش‌دهی، ⁽²¹⁾ خود تنبیهی یا خود انتقادی سازنده (²²⁾ و تمرین (²³⁾ است؛ برای مثال وقتی هارلی دیویدسن (²⁴⁾ تولید کننده آمریکایی موتور سیکلت یک برنامه بدون انبار (سر وقت)^(25‌) و مداخله کارکنان را اجرا کرد، لزوم مراقبه به‌طور برجسته‌ای در آن مطرح شد. مدیریت باید کارگران را تعلیم می‌داد تا از ابزار آماری برای نظارت و کنترل کیفیت کار خود استفاده کنند که این امر پیش‌نیازی مؤثر برای کارکنان است تا بتوانند سیستم مراقبه خودشان را خود طراحی و اجرا کنند. ماجرای هارلی موفقیت جانانه شرکتی آمریکایی است که در مبارزه با حمله ژاپن به بازارهایش به طور خارق‌العاده‌ای موفق بوده است.

جدول شماره 2

راهبردهای خودرهبری

راهبردهای رفتاری

مراقبه: مشاهده و جمع‌آوری اطلاعات درباره رفتارهای خاصی که تصمیم به تغییر آنها دارید.

خود هدفگذاری: تعیین اهدافی برای تلاشهای کار خود.

مدیریت نشانه‌ها: ترتیب دادن و تغییر نشانه‌ها در محیط کاری برای تسهیل رفتارهای شخصی مطلوب شما.

تمرین: تمرین فیزیکی یا ذهنی فعالیتهای کاری، قبل از اینکه واقعا مبادرت به انجام آن کنید.

خودپاداش دهی: تمهید پاداشهایی برای خود که شخصا برای آنها ارزش قائلید تا رفتارهای مطلوب تکمیل شوند.

خود تنبیهی/خود انتقادی: اعمال تنبیه بر خویش به‌جهت انجام‌دادن اعمال نامطلوب.

راهبردهای شناختی (²⁶⁾

ایجاد پاداشهای طبیعی (²⁷⁾ در شغل: طراحی شخصی مجدد مکان و نحوه انجام‌دادن کار برای افزایش سطح پاداشهای طبیعی در شغلتان. پاداشهای طبیعی که جزء و نه جدا از کار است (یعنی خود کار مثل یک سرگرمی، پاداشی برای شماست) از فعالیتهایی ناشی می‌شود که در شما احساس کاردانی، احساس کنترل بر خویشتن و احساس هدفمندی ایجاد می‌کند.

تمرکز فکر روی پاداشهای طبیعی: تمرکز عمدی فکر روی ویژگیهای پاداش‌دهی طبیعی کار خود.

ایجاد الگوهای فکری مؤثر: ایجاد عادات یا الگوهای سازنده و مؤثر در فکر خود (برای مثال گرایش به جستجوی فرصتها به جای موانع موجود در چالشها) از طریق مدیریت باورها و مفروضات خود، تصاویر ذهنی خود و همچنین گفتگوی درونی با خویش.

مشخص شده است وقتی هر کدام از این راهبردها به غیر از خود انتقادی به طور دائم و مؤثر به کار می‌رود به‌گونه‌ای چشمگیر باعث عملکرد بهتر می‌شود. گرچه خود انتقادی هم گهگاه مفید است، اگر بیش از حد مورد استفاده قرار گیرد، احتمالاً باعث تضعیف روحیه می‌شود و مخرب است. با این حال، خود انتقادی سازنده بعضی اوقات می‌تواند حاوی این مفهوم برای دیگران باشد که ما آماده هستیم مسئولیت اعمال خود را بر عهده گیریم و ما انسانی هستیم جایزالخطا. همین اواخر جان تامپسن (²⁸⁾، مربی بسکتبال در دانشگاه جرج‌تان (²⁹⁾، وقتی مقامات یک مسابقه را بشدت مورد اعتراض قرار داد از مسابقه اخراج شد. بعدها اظهار داشت: «شاید بیشتر از مقامات مقصر بودم. برای هر سه نفر آنها احترام قائلم. احتمالاً گذاشتم حس رقابتم بیش از حد برانگیخته شود… اشتباه کردم.» رغبت تامپسن به قبول برخی از خطاهایش یکی از دلایل احترام بیش از حد او در نظر دیگران است.

راهکارهای شناختی

ما می‌توانیم برای مؤثر بودن بیشتر خود علاوه بر راهبردهای رفتاری از آن دسته راهبردهای خودرهبری استفاده کنیم که قدرت تفکر اثربخش را ارتقا می‌بخشد.

اولاً خود رهبران اثربخش برای اینکه کارشان هر چه بیشتر دارای پاداشهای طبیعی باشد، می‌توانند هم از نظر فیزیکی و هم از نظر ذهنی کار خود را طراحی مجدد کنند؛ یعنی می‌توانند راه‌هایی برای انجام دادن کار خود پیدا کنند تا پاداشهای عمده‌ای از طریق لذت بردن از خودِ کار عاید آنها شود. پاداشهای طبیعی، ناشی از انجام دادن کار به‌گونه‌ای است که ما بتوانیم 1  کاردانی در کار 2  کنترل خویشتن و 3  هدفمندی را احساس کنیم. نمونه‌ای از این نظر جواب دختری است که اخیرا در یک گزارش اخبار در پاسخ به این سؤال گفت که چرا کلکسیون موزیک راک دارد و تلاش کرده است درباره این نوع موزیک همه چیز را بداند. وی در پاسخ گفت: «چون با این کار در خود احساس خوشحالی می‌کنم.»

دیگر راهبردهای شناختی به ما از طریق ایجاد عادات یا الگوهای فکری سازنده و مؤثر کمک می‌کند، مانند «فکر کردن به فرصتها» به جای مخالف آن یعنی «فکر کردن به موانع»؛ برای مثال می‌توانیم در هر مشکل کاری جدید با مطالعه و مدیریت باورها و مفروضات خود، توانایی یافتن فرصتها را در خود پرورش دهیم. در آمریکا تا قبل از زمانی که مدیران باور کردند کارکنان می‌توانند شرکای مهمی برای موفقیت صنعت آمریکا باشند، فرصتهای زیادی برای پیشرفت از دست می‌رفت.

خلاصه باید به خاطر داشته باشیم که اگر بخواهیم دیگران را به سوی خودرهبری، رهبری کنیم باید اول خود، آن را تمرین کنیم. اگر می‌خواهید کسی را رهبری کنید، اولین گام مهم این است که خود را رهبری کنید.

گام دوم  الگوسازی خودرهبری (³⁰⁾

وقتی خودمان در خودرهبری تبحر یافتیم، گام بعدی نشان دادن این مهارتها به کارکنان زیردست است؛ یعنی رفتارهای خودرهبری خود ما الگویی می‌شود که دیگران از آنها درس می‌گیرند. ماکس دیپری (³¹⁾، رئیس هرمان میلز (³²⁾، سازنده لوازم و مبلمان اداری، می‌گوید: «نصیحت شما مهم نیست بلکه رفتار شما مهم است.»

به دو طریق می‌توان از الگوسازی در پیشرفت روزبه‌روز خودرهبری در زیردستان استفاده کرد: روش اول ایجاد رفتارهای جدید بویژه رفتارهای خودرهبری است. نکته اصلی این است که هر یک از کارکنان می‌توانند رفتار کاملاً جدیدی ‌ بویژه خودرهبری را بدون انجام دادن آن یاد بگیرند. آن دسته از مدیران اجرایی که کوشش می‌کنند و بخوبی سازمان یافته‌اند، معمولاً کارکنانی این گونه دارند. مدیران اجرایی به طور خاص، مسئولیت ویژه‌ای دارند و باید آن گونه خود رهبرانی باشند که می‌خواهند کارکنان زیردست، از آن سرمشق گیرند.

روش دوم تقویت احتمال وقوع رفتارهای از پیش آموخته شده خود رهبر است. مشاهده پاداشهای مثبتی که دیگران به جهت رفتارهای مطلوب دریافت می‌کنند می‌تواند باعث افزایش وقوع رفتارهای خودرهبری شود؛ به عنوان مثال وقتی جایزه خاصی به پیرزنی به دلیل موفقیت او در ایجاد روش جدیدی به منظور بازرسی در شرکت تاندم کامپیوتر (³³⁾ داده شد، شاهد شادی او بودیم. او از قوه ابتکار خود برای خلق این روش جدید بهره جسته و مانند خودرهبر عمل کرده بود.

این واقعه، برای دیگر کارکنان در تاندم، به صورت الگویی نمادین درآمد. مدیریت، این مسأله را روشن کرد که ابتکار در ایجاد راهکارهای نشانه‌ای ابداعی (روند بازرسی) مطلوب نظر است و این‌گونه اعمال تشویق می‌شوند و پاداش دارند. امید و مقصود این است که دیگر کارکنان رفتار ابداعی را مطلوب و بالقوه پاداش‌آور بدانند. هدف این است که در درازمدت، وقوع موارد بسیار خودرهبری ابداعی تحریک و تشویق شود.

واقعه تاندم درس واضحی می‌دهد. کارکنان وقتی پاداشهایی را که به دلیل رفتارهای خودرهبری دیگران به آنها داده می‌شود، مشاهده می‌کنند، از آن درس می‌گیرند و انگیزه پیدا می‌کنند. استقبال عمومی از ارتقای الگویی برای خودرهبری می‌تواند نیروی برانگیزاننده‌ای قوی برای دیگران به منظور ابتکار در خودرهبری باشد.

بسیاری از افراد، هنر خودرهبری را از مدیران اجرایی ارشدی یاد می‌گیرند که برای آن مدیران احترام قائلند و آنها را تحسین می‌کنند. کتاب آیزنهاور: تندیس یک قهرمان، اثر پیتر لاین (³⁴⁾ تلویحا می‌گوید که ژنرال دیوایت آیزنهاور (^35‌) روش خودرهبری خود را طبق راهنمایی ژنرال جرج مارشال (³⁶⁾ طرحریزی کرد. ژنرال مارشال بیشتر از هر چیز خواهان افسران ارشدی بود که بدون مراجعه به او در تصمیم‌گیری نهایی، مسئولیت عمل در حیطه مهارت خود را برعهده گیرند؛ افسرانی که به نوبه خود بدانند باید موارد جزئی در تصمیم‌گیریهای خود را به زیردستانشان تفویض کنند.» ایک (³⁷⁾ با فراگرفتن رهبری از افراد مافوق خود، بعدها این کنترل و تفویض امور را به شیوه رهبری نظامی خود منتقل کرد.

بعضی وقتها الگوی خودرهبری می‌تواند الهامبخش باشد. چه کسی می‌تواند جیمی کارتر را که با سادگی تمام با میخ و چکش خود خانه‌های کم هزینه می‌ساخت فراموش کند. منظره رئیس جمهور پیشین آمریکا در حال انجام‌دادن یک رفتار خودرهبری نسبتا جزئی، بیشتر از هر چیزی که می‌توانست بگوید تأثیر داشت. به نظر می‌رسد که کارتر بیشتر از هنگامی که رئیس جمهور بود به عنوان رئیس جمهور پیشین، تحسین‌ها را برانگیخت.

گام سوم  تشویق خود هدفگذاری (³⁸⁾

به طور کلی هدفگذاری یکی از جنبه‌هایی است که در حیطه رفتار و عملکرد کارکنان نسبت به هر موضوع دیگری به‌طور جدی‌تری مورد بررسی قرار گرفته است. اصول کلی چندی از این تحقیق گسترده برگرفته شده است که ذکر می‌شود:

نخست اینکه تقریبا وجود هر نوع هدفی بهتر از بی‌هدفی است. صرف وجود هدف باعث تمرکز توجه و تلاش می‌شود. این مطلب یکی از شایعترین یافته‌های تمام تحقیقات سازمانیِ روانشناختی است. علاوه بر این به نظر می‌رسد اهدافی مشخص از اهداف مبهم یا «گنگ» بهتر باشد. همچنین به طور کلی اهداف مشکلتر باعث عملکرد بهتری می‌شود البته به شرط اینکه این اهداف مقبول نظر کارکنان باشد.

به عنوان آخرین ولی نه کمترین نکته باید بگوییم که بسیاری بر این عقیده هستند که مشارکت در ایجاد اهداف نیز باعث ارتقای عملکرد خواهد شد. این مسأله بر این منطق استوار است که اگر کارکنان نسبت به اهداف احساس مالکیت داشته باشند، بیشتر احتمال می‌رود تلاش لازم را برای تحصیل آن اهداف مبذول دارند. البته ایده مشارکت با جوهر ابررهبری ارتباط تنگاتنگی دارد.

از آنجا که هدف اصلی ابر رهبر بهبود عملکرد زیردستان از طریق پرورش تواناییهای خودرهبری آنهاست، خود هدفگذاری کارکنان، عنصری کلیدی است. نکته مهمی که باید به آن اشاره کنیم این است که هدفگذاری رفتاری آموختنی (³⁹⁾ است؛ یعنی مهارت یا برخی اقداماتی که فرد می‌تواند در طول مدتی به آن برسد و رفتاری غریزی نیست که هر فرد تازه واردی با خود به شغلش بیاورد. از آنجا که خود هدفگذاری را باید آموخت، ابررهبر باید نقش الگو، رهبر و معلم را ایفا کند. ابر رهبر به کارکنان کمک می‌کند تا ایجاد مؤثر اهداف واضح و پرچالش را برای خود یاد گیرند. برنامه ریسرچ فلوز (⁴⁰⁾ در آی.بی.ام، از جمله جالبترین و داغترین مثالها از اهداف خود ساخته و نهادینه شده است. این دانشمندان سطح بالا و دارای عملکرد عالی در مورد اینکه منابع فراوان چگونه باید تخصیص داده شود، تصمیمات خود را خود اتخاذ می‌کنند. واضح است که آی.بی.ام. بر این باور است که سرمایه‌گذاریش روی تواناییهای خودرهبری این دانشمندان برجسته در درازمدت نتیجه مطلوبی خواهد داشت. سازمانهای دیگر نیز خوب است از الگوی آنها پیروی کنند.

این ایده‌ها در مورد نیروی کار تولیدی هم رواج دارد. اخیرا در مقاله‌ای از بیزینس ویک (⁴¹⁾؛ آلوین کی‌آلیسن (⁴²⁾، رهبر تیمی از مکانیکها در گرین وود (^43‌)، مانسنتو (⁴⁴⁾ در کارخانه کارلینای جنوبی می‌گوید: «بیست سال پیش می‌دانستم که می‌توانم کار خود را رهبری کنم، ولی هیچ کس به حرفی که برای گفتن داشتم نمی‌خواست گوش کند.» امروز آلیسن، جزئی از انقلاب تحول آفرینی است که به نظر می‌رسد در کیفیت و قدرت تولید کارخانه گرین وود باعث بهبودهای چشمگیری شده است.

گام چهارم  الگوهای فکری مثبت ایجاد کنید. ⁽⁴⁵⁾

الگوهای فکری سازنده در خودرهبری موفقیت‌آمیز عنصر مهمی است. بخشی از نقش ابر رهبر انتقال الگوهای فکری مثبت به زیردستان است؛ بویژه فرآیند تسهیل توقع و انتظار مثبت از خود در زیردستان، اهمیت ویژه‌ای دارد.

بعضی وقتها بویژه در مراحل اولیه شغل جدید، کارکنان دارای عادات طبیعی کافی برای فکر کردن سازنده در مورد خود نیستند. آنها می‌ترسند و مردد هستند و از یک عدم اعتماد کلی به خود رنج می‌برند. در این مرحله رفتار ابر رهبر بسیار مهم است: نظریات مثبت وی باید جانشین موقتِ الگوهای فکری سازنده کارکنان باشد. همانطور که اخیرا در مقاله‌ای از فرچن (⁴⁶⁾ ذکر شد، به زعم جک ولچ مدیر عامل جنرال الکتریک، این مسأله بسیار مهم است: «باید اعتماد به نفس را به طور گسترده‌ای در سازمان ایجاد کنیم… باید تفکری را که 100 سال حاکم بوده است، از بین ببریم و مدیران خود را متقاعد کنیم که نقش آنها این نیست که مردم را کنترل کنند و در «رأس» امور بایستند بلکه باید آنها را راهنمایی کنند و برانگیزند و به آنها انرژی بخشند.»

شاید نظر ایجاد الگوهای فکری مثبت، وقتی کارها خوب پیش نمی‌روند نیز از اهمیت بسزایی برخوردار باشد. در کتاب جوپترنو به نام فوتبال، روش‌من اثر هایمن و وایت، ⁽⁴⁷⁾ این مربی بسیار موفق فوتبال تأکید می‌کند که بالا بردن خودباوری جزء مهم معادله است: «وقتی کادر ناامید هستند… وقتی تیم ناامید است… وقتی به خود شک می‌کنند… آنگاه باید روش مثبتی اتخاذ کرد. به محض اینکه احساس کنم آنها درباره… توانایی [خود] برای انجام دادن کار مردد ‌ هستند… می‌خواهم فورا بین آنها بروم و… به آنها بگویم که چقدر خوب هستند و چه کار بزرگی کرده‌اند.» او بر اعتماد به نفس و عزت نفس تأکید می‌کند: «هر مربی باید بتواند سه چیز را [در اعضای تیم]‌ پرورش دهد… عزت نفس، آرامش و اعتماد به نفس.»

ابر رهبر با ابراز هشیارانه اعتماد به توانایی کارکنان در افزایش کاردانی فعلی خود، الگوهای فکری ثمربخش ایجاد می‌کند. پشتیبانی و تشویق ضروری است. این ابراز اعتماد به جهات بسیاری جوهر مرحله «مشارکت هدایت شده»⁽⁴⁸⁾ است که طی آن ابر رهبران به هر یک از کارکنان می‌آموزد که خود را رهبری کنند. در مورد این مرحله بعدا در همین مقاله بحث خواهیم کرد.

این رفتار ابر رهبری براساس نتایج تحقیقات در مورد پیشگویی خود شکوفایی (⁴⁹⁾ است: اگر فردی باور داشته باشد که کاری انجام شدنی است، این باور، احتمال انجام یافتن آن کار را افزایش می‌دهد. چه بسا ابر رهبر نقش پورفسور هگینز را نسبت به الیزا به‌مثابه یک پیرو بازی می‌کند. ابر رهبر بیش از هر روش دیگر از طریق ابراز اعتماد به ایجاد الگوهای ثمربخش فکری و عادات فکری سازنده جدید کمک می‌کند.

گام پنجم  با پاداش و توبیخ سازنده، خودرهبری را پرورش دهید.

پاداش و تقویت یکی از قویترین راهکارهای ابر رهبر برای پرورش خودرهبری در کارکنان است. دیدگاه‌های متداول درباره استفاده از پاداشهای سازمانی بیشتر گرایش به تمرکز بر پاداشهای به اصطلاح خارجی (⁵⁰⁾ به عنوان روشی برای تقویت عملکرد دارد. یکی از این پاداشها سیستمهای دستمزد تشویقی است.

ما اصولاً با این دیدگاه مدیریت رفتاری موافقیم و به طور کلی بر این باور هستیم که از پاداشهای مادی باید در جهت تقویت رفتارهای مطلوب شغلی بهره جست، با این حال اگر از دید ابر رهبر به پاداشها بنگریم، آنها شکل جدیدی پیدا می‌کنند. اگر هدف ابر رهبر، رهبری دیگران به خودرهبری است، آموزش کارکنان برای اینکه چطور به خود پاداش دهند و در کار خود پاداشهای طبیعی بسازند، بخش ضروریِ تلاش برای رسیدن به این هدف است. ابر رهبر تلاش می‌کند سیستمی پاداش‌دهی ایجاد کند که پاداشهای از جانب خود و طبیعی و نه پاداشهای خارجی در آن سیستم مهم باشد. بنابراین تمرکز از پاداشهای نوع مادی به تأکیدی زیادتر بر پاداشهای طبیعی که بیشتر، از خود شغل ناشی می‌شود و بر پاداشهای از جانب خود متکی هستند، تغییر می‌کند.

این معمولاً بدان معنی است که مردم محتاجند آزاد باشند تا به روشهایی که بیشتر از هر روش دیگری به آنها ارزش قائلند و در آنها می‌توانند موفق شوند؛ یعنی به روشهایی که به نظر آنها پاداشهای طبیعی در آنها از هر روش دیگری بیشتر است، کار خود را انجام دهند. در کتاب داستان ما تا کنون، ⁽⁵¹⁾ جمله‌ای از ویلیام مک‌نایت (⁵²⁾، مدیر عامل پیشین شرکت تری‌ام در احتمالاً بحرانی‌ترین سالهای تری‌ام در تبدیل شدن به نمونه موفق سازمانی، نقل شد که درباره ضرورت مختار بودن کارکنان در انتخاب روش انجام دادن کار است. او گفت: «آن مردان و زنانی که ما به آنها اختیار و مسئولیت می‌دهیم، اگر افراد خوبی باشند، خواهند خواست کار خود را به روشی که دوست دارند، انجام دهند. اینها ویژگیهایی است که ما خواهان آنیم و باید ویژگیهای امیدوارکننده‌ای باشد.»

به علاوه نوع جدیدی از توبیخ مناسب است. ما می‌دانیم که توبیخ در کوتاه مدت می‌تواند شخصی را وادار به انجام دادن کار سخت کند ولی اثر بخشی این نوع رفتار محدود است.

از کن بلانچارد (⁵³⁾، نویسنده، در مجله مینایدیس استارو تریبون (⁵⁴⁾ نقل شده است که «بیشتر مدیران تا وقتی حضور دارند و غر و لند می‌کنند و به کار وامی‌دارند، می‌توانند کارها را به انجام رسانند، در حالی که امتحان واقعی رهبری وقتی است که مدیریت حضور ندارد… که 70 درصد مواقع این‌گونه است.»

توبیخ از دیدگاه رفتاری، احتمالاً باید براحتی قابل فهم باشد. وقتی یکی از کارکنان کار غلطی انجام می‌دهد، مدیر تنبیهی را اعمال می‌کند و چه بسا باید در نتیجه آن، این رفتار نامطلوب کاهش یابد یا به کلی از بین رود. با این حال فایده دراز مدت توبیخ بسیار پیچیده‌تر و بسیار نامطلوب است. از همه بالاتر، احساسات پیچیده و بعضی اوقات گیج کننده‌ای نوعا در پی توبیخ رخ می‌دهد که بعضی اوقات حتی باعث رفتار پرخاشگرانه و اخلال‌گرانه می‌گردد.

توبیخ معمولاً عکس کاری است که به منظور ایجاد الگوهای فکری ثمربخش در دیگران باید انجام شود. یکی از اهداف ابررهبر تشویق اعتماد به نفسِ سازنده به عنوان جزء مهمی از تحول به سوی خودرهبری است، ولی توبیخ، گناه و افسردگی را در خود دارد و اعتماد به نفس را زایل می‌کند. از سوی دیگر اگر ابررهبر هر اشتباه را نوعی فرصت برای یادگیری بداند، خودباوری فرد فرصت رشد می‌یابد. به هر حال یکی از نشانه‌های اعتماد به نفس این است که فرد به طور عینی ببیند که «در دیکته‌اش تمام اشتباهات را مرتکب شده است» و برای رویارویی با موقعیتهای غیرمنتظره دارای تجربه و اعتماد لازم است.

البته تصدیق می‌کنیم که بعضی اوقات توبیخ در خزانه رفتار ابررهبر بویژه در مورد کم‌کاران کهنه کاریابی دقت عنصری لازم به شمار می‌رود. مهمترین درسی که باید به خاطر سپرد این است که استفاده نامناسب از توبیخ می‌تواند برای کارکنانی که در حال تحول به سوی خودرهبری هستند بسیار ناامید کننده باشد. تمرکز اصلی باید این باشد که با اشتباه به عنوان فرصتی برای یادگیری برخورد کنیم؛ به‌رغم اینکه شخص مرتکب اشتباه شده است، تصدیق محض خود را نسبت به او نشان دهیم و به یاد داشته باشیم که فرصت اشتباه کردن چه عنصر مهمی در پیشرفت خود ما به عنوان ابر رهبر بوده است. اگر این پندها به کار گرفته شود، روند بازخوردیِ سازنده‌ای به وجود می‌آید که از استفاده سنتی از توبیخ بسیار مؤثرتر خواهد بود و بر خودرهبری فرد و اثربخشی بلند مدت بر وی تأثیر مثبت می‌گذارد.

گام ششم  خودرهبری را از طریق کار گروهی توسعه دهید. ^(55‌)

یکی از مثالهای جالبتر سیستمهای خودرهبری، سیستم گروه‌گرا در شرکت ولوو (⁵⁶⁾ است. ولوو تجربیات زیادی در کارخانه کالمار (⁵⁷⁾ در مورد مفاهیم گروهی دارد که از کارخانه‌های ولوو آغاز شد. به علاوه رویکرد مونتاژ اتومبیل در طراحی کارخانه جدیدِ 315 میلیون دلاری در اُدوالا (⁵⁸⁾ کاملاً کنار گذاشته شده است. فلسفه سازمانی اصلی در این کارخانه گروه کاری است و سیستم‌فنی آن طوری طراحی شده است که با مفهوم گروه مطابقت کند. پیتر گلین‌هاممر (⁵⁹⁾، مدیر عامل ولوو، می‌گوید «می‌خواهم شب که شد هر فرد گروه بتواند به خانه برود و واقعا بگوید: «بالاخره ماشین را ساختیم.»

در ایالات متحده مفهوم گروه خودگردان شروعی آهسته ولی پیوسته داشته است. به نظر می‌رسد توجه اخیرتر رسانه‌ها بیانگر این است که ایده گروه در حال رواج یافتن است. موفقیت شگرف رویکرد گروهی در سرمایه‌گذاری مشترک جنرال موتور  تویوتا در فرمونت (⁶⁰⁾، کالیفرنیا، به طور کلی برای صنعت اتومبیل‌سازی ایالات متحده آموزنده بوده است. ما در تحقیق خود خصوصیتهایی را که برای به ثمر رسیدن تلاش گروهی باید در رهبر باشد مشخص و ثابت کرده‌ایم. بخش اصلی این ویژگیها همان اصول اولیه ابر رهبری است.

گروه‌های مدیریت ارشد (^61‌) نیز مهم است. این مطلب در نقل قولی که از تام واتسن (⁶²⁾، مدیر عامل پیشین ‌ آی.بی.ام. در ذیل می‌آید و از مجله فورچون (آگوست 1987) برگرفته شده مشهود است: «مهمترین کمک من به آی.بی.ام. توانایی من در انتخاب افراد قوی و زیرک و سپس متحد کردن گروه بود… .»

یکی از شاخصهای جالبتر فرهنگ خودرهبری، حضور گروه‌های بسیار است. گروه‌های تولید، ^(63‌) گروه‌های مدیریت اجرایی ارشد، ⁽⁶⁴⁾ گروه‌های متخصص (⁶⁵⁾ و گروه‌های کارگاهی مدیریت خویشتن (⁶⁶⁾ از جمله گونه‌های مختلف این گروه‌ها (هر دسته کاری، گروه نیست) است. البته گروه‌ها برای اینکه صحیح کار کنند در سطح دسته به خودرهبری زیادی نیاز دارند.

در هولت پاکارد وقتی زمانبندی دقیق و یکپارچگی که برای تولید موفقیت‌آمیز محصولی جدید لازم می‌باشد در میان است، کار گروهی مهم است. در هولت پاکارد، کمیته‌ای به نام «هیئت مدیره» وجود دارد که کارش پیش بردن روند تولید تا اتمام است. نمایندگان دپارتمانهایی که در این پروژه دست دارند، در این کمیته‌ها خدمت می‌کنند.

گام هفتم  تسهیل فرهنگ خودرهبری (⁶⁷⁾

در توسعه ابر رهبری، عامل عمده و اصلی، چالش طراحی فرهنگ سازمانی یکپارچه است که باعث عملکرد عالی شود. سازمانها بدون ایجاد محیطی حاکم، که ظهور عناصر خودرهبری را تسهیل کند، بسختی خواهند توانست از کارکنان، انتظار پیشگامی و ابتکار داشته باشند. ما بیشتر بر رابطه مستقیم یا رو در روی ابر رهبر و هر یک از کارکنان تمرکز می‌کنیم. هر مدیر اجرایی چطور می‌تواند این کارمند را رهبری کند تا خودش را رهبری کند؟ با این حال برای هر سازمان، بهترین نتایج از سیستمی کاملاً یکپارچه حاصل می‌شود که عملاً برای تشویق، پشتیبانی و تقویت خودرهبری در کل سیستم است. این مسأله بیشتر از هر چیز دیگر در مورد این سؤال است که مدیران اجرایی ارشد چطور می‌توانند فرهنگهای خودرهبری به وجود آورند.

شرکت زیراکس از شرکتهایی است که به نتایج آشکاری از کوشش برای ایجاد فرهنگ خودرهبری نایل آمده است. این شرکت اخیرا جایزه ملی کیفیت ملکم بالدریج (⁶⁸⁾ را از آن خود کرده است. این جایزه به شرکتهایی داده می‌شود که رهبری قاطع را در کنترل کیفیت به دست می‌گیرند. تلاش برای کیفیت در شرکت زیراکس شامل «گروه‌های خانوادگی» کارکنان در سطح کارخانه است که نظارت مستقیم اندکی بر کار آنها وجود دارد. ولی این جایزه بیشتر به دلیل تلاش شرکت زیراکس در ایجاد فرهنگ کیفیت جامع است که بر مداخله کارکنان از پایین به بالا استوار است.

در یک شرکت دیگر به اسم دانا (⁶⁹⁾ اعمال نمادین کاملاً مرئی در فرهنگ سازمانی کارساز و مفید بود. یکی از اولین دغدغه‌های رین‌مک فرسن (⁷⁰⁾ نشان دادن اهمیت امکان صلاحدید شخصی در تصمیم‌گیری پایین دستها بود. معروفترین داستان مربوط به یکی از اولین اقدامات او یعنی کنار گذاشتن شیوه‌نامه‌های رسمی است. طبق گزارشی، این شیوه‌نامه به ارتفاع 5/22‌ اینچ رسیده بود. معروف است که مک فرسن آن را به سطل زباله انداخت و به جای آن در یک صفحه بیانیه خط‌مشی سازمان را نوشت.

رین مک فرسن همانطور که در مقاله‌ای در مجله بررسیهای مدیریت (^71‌) با عنوان «هفته جهنمی  یا دانا چطور مدیران خود را پولی می‌کند،»⁽⁷²⁾ بیان شد. برای شرح فلسفه فرهنگ خودرهبری غیر متمرکز خود در دانا از استعاره زیر استفاده کرد: «شما تجارت را به دو طریق می‌توانید کنترل کنید. می‌توانید نوعی حکومت نظامی وضع کنید و در هر دهکده یا روستا افرادی را به عنوان نگهبان قرار دهید یا اینکه می‌توانید عقب بایستید و بگذارید هر روستا خود، خود را اداره کند… کاری که ما در پی آن هستیم این است که به آن فرد [مدیر بخش] کمک کنیم تا مدیر… [خود] باشد». مک فرسن در مورد مدیران بخش خود گفت: «ما نبودیم که به آنها می‌گفتیم چه باید بکنند  آنها پیش ما می‌آمدند و می‌گفتند!».

مک فرسن با تغییر شدید فرهنگ، میراثی پرمعنی برای شرکت دانا باقی گذاشته است. او یک سازمان رو به انهدام، دیوانسالارانه و کم‌کار را به یکی از موفقترین و رقابتی‌ترین تجارتهای تولیدیِ ایالات متحده امروز تبدیل کرد. خودرهبری جزء کلیدی بود: رین مک فرسن ظرفیت خاصی را در رهبری دیگران به اینکه خود را رهبری کنند، نشان داد.

ابررهبری در حد اعلای خود نیاز به ایجاد فرهنگهای مثبت سازمانی دارد تا خودرهبری بتواند در درون این فرهنگها رشد کند. این‌گونه محیطها شامل عوامل بسیاری هستند که برخی از این عوامل عینی و غیرانتزاعی و برخی ظریف و نمادین‌تر می‌باشند. در ایجاد تعادل بین نیازهای فردگرایی و نیاز به تلاش سازمان‌یافته و هماهنگ، فرهنگ به‌طور خاصی اهمیت پیدا می‌کند. همانطور که پیتر دروکر (PeterDrucker) در مجله فرچن سوم ژوئیه سال 1989 گفت: «… باید نوازنده ابوا (⁷³⁾ را برای استفاده از ابوا تربیت کنیم، ولی مهمتر از آن ایجاد غرور زیاد در او هنگام اجرای ارکستر است… . در این اقدام بزرگ، داشتن اهداف کاملاً واضح و یک مأموریت بسیار روشن و سخت، خود پاداش عظیمی محسوب می‌شود.» چه بسا ارزشهای سازمانی والا، که پشتیبان خودرهبری می‌باشند، مهمترین عوامل هستند.

تبدیل شدن به خودرهبر

سه فرضیه اصلی زیربنای عقاید ما درباره خودرهبری است: نخست اینکه هر شخصی تا اندازه‌ای مبادرت به خودرهبری می‌کند، اما همه خودرهبر مؤثر و خوبی نیستند. ثانیا خودرهبری را می‌توان آموخت، بنابراین محدود به افرادی نیست که «ذاتا» ساعی یا خودانگیز هستند و ثالثا خودرهبری به مدیران اجرایی، مدیران و تمام کارکنان مربوط است؛ یعنی به هر کس که کار می‌کند.

تعداد کمی از کارکنان هستند که به محض ورود به موقعیت شغلی قادر به خودرهبری بسیار مؤثر هستند. ابررهبر باید بویژه در ابتدا هدایت، راهنمایی و جهت‌دهی کند. نیاز به هدایت دقیق در مراحل اولیه کار از دومسأله نشأت می‌گیرد: اول اینکه فرد جدید نسبت به اهداف، وظایف و روش کار در منصب خود ناآشناست. وی احتمالاً تواناییهای لازم را برای شغل خود به‌طور کامل تا کنون کسب نکرده است. ولی از این مهمتر، فرد جدید هنوز حائز مهارتهای کافی برای خودرهبری نیست. چالش ابر رهبر، تبدیل کردن کارکنان به خود رهبر است. پس نقش ابر رهبر بسیار مهم می‌شود. وی باید دیگران را رهبری کند به اینکه خودشان را رهبری کنند.

در کلِ روند رهبری دیگران به سوی رهبری خودشان، جنبه‌هایی از ابررهبری وجود دارد که لزوما گام و مرحله دیگری به شمار نمی‌رود و با این حال بسیار مهم است؛ برای مثال تشویق پیروان به ابتکار، قبول مسئولیت و استفاده از راهکارهای خودرهبری به‌منظور رهبری خودشان، ویژگی مهمی است که در کل روند وجود دارد. در ابر رهبری ویژگی دیگری نیز که ما آن را «مشارکت هدایت شده»⁽⁷⁴⁾ می‌نامیم، بسیار مهم است. این ویژگی شامل تسهیل تحول تدریجی پیروان از وابستگی به سوی خودرهبری مستقل از طریق ترکیبی از دستورهای اولیه، پرسشهایی که فکر کردن درباره خودرهبری را برمی‌انگیزد (مثلاً به طور مثال به چه کاری مشغول هستی؟ چه هدفی داری؟ فکر می‌کنی چقدر خوب پیش می‌روی؟) و موجب افزایش مشارکت پیروان است؛ به‌عنوان مثال در مورد چگونگی تحول به خودرهبری، روند هدفگذاری را در نظر بگیرید. یاد دادن به فرد که چگونه برای خود اهدافی مقرر کند می‌تواند روندی ساده باشد. اول الگویی در اختیار وی قرار می‌گیرد تا از آن تقلید کند. دوم به او اجازه مشارکت جهت‌دار داده می‌شود و بالاخره وی مهارت خودرهبری را که هدف ما بود و در این مورد هدفگذاری است، کسب می‌کند. الگوسازی بار دیگر عنصری کلیدی در یادگیری این مهارت است. ابر رهبران به جهت ‌ منصب رسمی اختیار خود، مسئولیت خاصی دارند؛ یعنی باید شخصا رفتار هدفگذاری را نشان دهند تا کارکنان دیگر بتوانند از آنها تقلید کنند. به علاوه اهداف در سطوح مختلف سلسله مراتب، هماهنگ باشد. اهداف زیردستان حتی آنهایی را که خود کارکنان وضع کرده‌اند، باید در راستای اهداف بالاتر و سازمانی باشد.

ابر رهبر، وقت و تجربه فرد را مانند مهارت و تواناییهای وی، در ارتباط با شغل مورد توجه قرار می‌دهد. در مورد کارکنان جدیدی که تا حدودی به کار وارد هستند چه بسا مهارتهای رهبری خویشتن در آنها پیشرفته نیست. مدیر اجرایی بخواهد با اهدافی که برای کارمند تعیین می‌شود شروع کند که در این ضمن به عنوان الگویی برای وی اهدافی را برای خود نیز تعیین می‌کند. ابر رهبر در مدت کوتاهی تلاش می‌کند که به مرحله اهداف تعاملی (⁷⁵⁾ برسد. معمولاً بهترین راه برای این کار «مشارکت جهت‌دار» است که در آن از فرد خواسته می‌شود اهداف خود را پیشنهاد کند. در این مرحله، ابررهبر هنوز نفوذ عمده‌ای در هدفگذاری دارد و به طور فعالانه برخی اهداف را پیشنهاد و شاید هم تحمیل کند. معمولاً این روش گفت و شنودی است که در رویکرد سنتیِ مدیریت بر مبنای هدف (⁷⁶⁾ معمول است. سرانجام برای اینکه خودرهبری حقیقی ایجاد شود و رشد کند، ابر رهبر مخصوصا به سمت اهدافی حرکت می‌کند که فرد تعیین کرده است. در این وضعیت ابر رهبر، منبعی اطلاعاتی و تجربی است. مبلغ و انتقال دهنده اهداف کلی سازمانی است. بالاخره در خودرهبری حقیقی به فرد آزادی عمل زیادی داده می‌شود تا اهداف خود را تعیین کند.

ما پی‌برده‌ایم که در مسیر تحول رهبران سنتی به ابر رهبرانی مؤثر، اغلب یکی از تغییراتی که آنها به سختی بسیار، درک و قبول می‌کنند، دخیل کردن کارکنان در هدفگذاری است. مدیر اجرایی اغلب تمایلی ندارد که فرصت کاملی به زیردست بدهد تا خود را رهبری کند، زیرا به نظر می‌رسد که مدیر کنترل خود را از دست می‌دهد.

یکی از جالبترین جنبه‌های جوپاترنو (⁷⁷⁾ مربی بودن است؛ توانایی وی به درون‌نگر بودنش در مورد معمای کنترل بیش از حد و کنترل ضعیف است. هایمن و وایت (⁷⁸⁾ به نقل از وی بیان کردند: جو با صراحت قبول می‌کند که «کنترل مردم به نحوی که فکر می‌کنم خود دوست دارند، برای من کار مشکلی است… زیرا من تمایل به داشتن کنترل کامل دارم… دراویل کارم،… تمام حرکتهای تهاجمی تدافعی سیستم خود را در بیس‌بال طرحریزی و سعی می‌کردم خود بازی را طراحی کنم… احساس می‌کردم در مورد هر چیزی که در هر دقیقه از روز و هر روز هفته اتفاق می‌افتاد باید خبر کسب کنم.» به نظر می‌رسد تقدیر برای پاترنو به گونه‌ای است که باید درگیر معمای قدیمی و معروف روش ذ«عملی» رهبری فعالانه طبیعی خود و رفتارهای ضروری ابررهبر باشد. به نظر می‌رسد نزاعی بین خودِ عاطفی و خودِ عقلی وی وجود دارد که اولی بشدت خواهان کنترل  شاید کنترل بیش از حد وضعیت  است و دومی لزوم و سود ایجاد فرصت بیشتر برای کمک مربیان خود را لحاظ می‌کند. خود طبیعی می‌گوید: «هِی، من باید وارد شوم و خود، کار را انجام دهم» در حالی که خودِ عقلی می‌گوید «باید عقب بایستم و به آنها فرصت انجام کار را بدهم». در پایان به گفته وی مسأله مهم «هنوز هم داشتن کنترل است به شرط اینکه بدانید چه وقت باید کنترل نداشته باشد.»

رهبران خوب به طور شهودی آثار «علم به اینکه راهشان به کجا ختم می‌شود» را بر عملکرد می‌دانند. در طول تحول مهم کارکنان زیردست از رهبری خارجی سنتی به خودرهبری، وابستگی قبلی به قدرت مافوق باید ترک شود و به جای آن کارکنان باید اعتمادی بسیار به تواناییهای خویش برای ایجاد اهداف واقعگرایانه و پرچالش را خود پیدا کنند.

این تحول اغلب زیاد راحت نیست. فرد نمی‌داند چرا «رئیس» کمک زیادتری نمی‌کند و چرا مدیر اجرایی لبهایش را می‌جود تا جلوی خود را از اینکه بگوید کدام کار «صحیح» است، بگیرد. کارکنان در طول این دوره بحرانی به کمی آزادی عمل در ارتکاب اشتباهات نیاز دارند.

توبیخ در طول دوره بحرانی تحول، که در آن رابطه مافوق  مادون بسیار حساس است، از اهمیت خاصی برخوردار است. استفاده بی‌دقت از توبیخ می‌تواند تحول فرد به خودرهبری را به‌طور جدی کند کند. این مسأله وقتی کارکنان مرتکب اشتباهات و بعضی اوقات اشتباهاتی جدی می‌شوند، به‌طور خاصی برجسته می‌شود. بر اساس تجربه ما، در طول تحول به خودرهبری وقتی فرد کمک می‌خواهد، برخی اشتباهات اجتناب‌ناپذیر است و باید انتظار وقوع آنها را داشت. طرز واکنش ابر رهبر نسبت به این اشتباهات می‌تواند تضمین‌کننده تحول موفق و یا مانع از آن شود.

برمی‌گردیم به کتاب تاریخی تری‌ام، داستان ما تاکنون، که در آن ویلیام مک نایت، ⁽⁷⁹⁾ مدیر عامل پیشین در مورد این مسأله این‌گونه شرح داد: «اشتباه رخ می‌دهد ولی اگر شخصی ذاتا خوب باشد، اشتباهاتی که مرتکب می‌شود، در طولانی مدت به وخامت اشتباهاتی نخواهد بود که مدیر اگر خودکامه باشد و به افراد تحت اقتدار خود بگوید کارشان را دقیقا چطور باید بکنند، مرتکب خواهد شد.

… مدیریتی که وقتی اشتباهات رخ می‌دهد، به طور تخریب‌گرانه‌ای انتقاد می‌کند، ابتکار را می‌کشد در حالی که اگر می‌خواهیم رشد کنیم، لازم است افراد مبتکر زیادی داشته باشیم. اندروگرو (⁸⁰⁾، مدیر عامل شرکت اینتل، سازنده جیپ، درباره مسأله چگونگی واکنش به‌کارگیری که به نظر می‌رسد اشتباهی مرتکب می‌شده است بحث کرد. واکنش بسیار سریع یا سخت می‌تواند باعث کند شدن جدی تلاش برای توسعه و پرورش خودرهبری فرد شود. طبق نظر گروه، مدیر باید حد تحمل اشتباه را بداند؛ برای مثال اگر کار، تجزیه و تحلیلی برای استفاده داخلی باشد، تجربه‌ای که عاید فرد می‌شود به‌خوبی ارزش کمی تأخیر و کار بی‌فایده را دارد. با این حال اگر اشتباه در حمل جنسی برای مشتری است، مشتری نباید متحمل خسارت تلاش برای ارتقای آموخته‌های فرد شود.

بعضی اوقات ابر رهبر ممکن است عمدا اهداف یا تصمیماتی را مخفی کند که در مواقع و مکانهای دیگر خیلی بیشتر به آشکار کردن آنها تمایل دارد. کارکنان خود رهبر باید یاد بگیرند روی پای خود بایستند.

وقتی این تحول بحرانی به پایان رسید، آثاری که بر عملکرد کارکنان خودرهبر دارد، می‌تواند بسیار چشمگیر باشد. آنان به سبب اینکه عملاً خود را رهبری می‌کنند انگیزه و نوعی تعهد روانی پیدا می‌کنند که آنان را برای رسیدن به دستاوردهای بزرگ و بزرگتر انرژی می‌بخشد. ابر رهبرانی که با موفقیت قدرت کارکنان خود رهبر را آزاد کرده‌اند، پاداش و رضایت نهایی مدیریت این افراد را می‌چشند.

ابررهبری: چارچوبی جامع

تا کنون باید روشن شده باشد که رویکرد متفاوتی را به رهبری مدنظر داریم که با بسیاری از رویکردهای کلیشه‌ای قدیمی در مورد رهبری استبدادی کاملاً تفاوت دارد. افزون بر اینها معتقدیم که ابر رهبری روندی است که می‌توان آن را آموخت و به افراد «خاص» چندی که با توانایی غیرمعمولی متولد شده‌اند محدود نیست.

درست است که برخی نسبت به دیگران ظاهرا توانایی بیشتری برای یادگیری دارند، ولی تقریبا به نظر می‌رسد نیروی بالقوه ابر رهبری جهانی باشد.

نمودار شماره 3 بخشهای مختلف ابر رهبری را نشان ‌ می‌دهد. این بخشها در چهارچوبی سازمان یافته جمع شده و ابر رهبری در مرکز آنهاست. رابطه منطقی نمودار این است که هر یک از بخشهای ابررهبری برای پرورش سیستم خودرهبری در درون هر فرد از اهمیت اساسی برخوردار است. نتایج مطلوب بالقوه شامل عملکرد و ابتکار بهتر فرد است که این دو به سبب تعهد، انگیزه و توانایی افزون شده فرد است.

ظاهرا روشن و واضح است که بخش ضروری ابر رهبری، خوشبینی بی‌حد و مرز نسبت به نیروی بالقوه مردم عادی در انجام دادن کارهای غیرعادی و خارق‌العاده است. در مجله فورچون، 26 مارس 1990، ماکس دی‌پری، رئیس هرمان میلر (⁸¹⁾، همین مطلب را این گونه بیان کرد: «یک مرد 33 ساله را فرض کنید که صندلی درست می‌کند. سالهای متمادی این کار را کرده است. همسری دارد و دو بچه. او می‌داند وقتی بچه‌هایش گوش درد می‌گیرند، چه کند و چه طور به آنها کمک کند تا در مدرسه موفق باشند.

احتمالاً در هیأت داوطلبانه‌ای کار می‌کند. حال، وقتی سر کار حاضر می‌شود، ما برای او سرپرستی تعیین می‌کنیم… او به سرپرست نیازی ندارد.» این دیدگاه مثبت به انسان در حالت کلی، ویژگی نسبتا مشترک ابررهبران است. به نظر می‌رسد آنها ایمان نامحدودی به این دارند که اگر به افراد فرصت عمل داده شود، بیشتر آنها این کار را با موفقیت انجام خواهند داد.

اگر بدانیم کجا دنبال ابررهبری بگردیم، ابر رهبری آن قدر هم غیرعادی نیست؛ به‌عنوان مثال شرکت پیس (⁸²⁾ سازمانی است که سالها در کار ایجاد ابررهبران بوده است؛ گرچه خود از این واژه استفاده نمی‌کنند. پتی را که زن جوانی است در نظر بگیرید. وی امور آموزش بهداشت مربوط به زنان و کودکان یک انجمن جهان سومی را سازماندهی می‌کند. بالاخره انجمن تصمیم می‌گیرد که خدمات بهداشتی عمومی ایجاد کند و در عرض یک سال، 15 سرویس ساخته‌اند. بهداشت بهبود می‌یابد. ساخت سرویسهای بهداشتی به نظر می‌رسد زیاد به کار رهبری ربطی نداشته باشد، ولی این داوطلب جوان در شرکت پیس به جهت اینکه دیگران را رهبری کرد که خودشان راهبری کنند تا کاری که برای تمام افراد درگیرِ شرکت مهم بود انجام دهند، در واقع ابررهبر به شمار می‌رود.

کوچک شمردن توانایی افراد ظاهرا عادی، کار بسیار آسانی است. لینکلن الکتریک (⁸³⁾، سازنده بسیار موفق وسایل جوشکاری، وقتی در سال 1982 فروش خود را رو به کاهش دید، تواناییهای خاصی را در بین کارکنان خود یافت. مدیریت که با سیاست عدم تعلیق روبه‌رو شده بود، از کارگران کارخانه درخواست کمک کرد. 50 تن از کارگران تولید در کارخانه، داوطلب کمک در فروش شدند.

بعد از یک دوره عجولانه آموزش فروش، کارگران پیشین تولید از کارگاه‌های صافکاری اتومبیل در سرتاسر کشور درخواست همکاری کردند. آنها روی مغازه‌های کوچکی تمرکز کردند که بتوانند از مدل اس.پی 200، یک دستگاه جوش کوچک، که یکی از محصولات شرکت است استفاده کنند. خلاصه تلاش آنها باعث 10 میلیون دلار سود در فروش جدید شد و دستگاه کوچک جوشکاری الکتریکی یکی از پرفروشترین اقلام لینکلن شد. لینکلن الکتریک بر ایده پیشگویی خودشکوفایی دو تکیه کرد. آنها مانند ابررهبران واقعی آماده بودند در مورد افراد ریسک کنند و این ریسک اغلب، خودشکوفا (⁸⁴⁾ است. لینکلن از این فلسفه در تمام بخشهای سازمان استفاده می‌کند. برای نمونه این شرکت کم هزینه‌ترین و با کیفیت‌ترین دستگاه‌های جوشکاری را در صنعت تولید می‌کند. این در حالی است که نسبت سرپرست به کارگر یک به صد است. بلی، درست است  یک سرپرست برای هر صد کارگر! پرواضح است که این امکان ندارد مگر اینکه هر فرد یک خودرهبر واقعی در نظر گرفته شود. در شرکت لینکلن هر فرد بر اساس توانایی کارکردن بدون سرپرستی شدن ارزشیابی می‌شود.

در حالت ایده‌آل، افرادی قوی  که به نوبه خود یک خود رهبر هستند  ابر رهبر را احاطه می‌کنند. این افراد در پی دستاوردهایی استثنایی هستند، زیرا به این کار عشق می‌ورزند. قدرت ابر رهبر شدیدا افزایش می‌یابد چرا که این قدرت از قدرت افراد بسیاری است که تشویق شده‌اند رشد کنند، بالنده و شرکای مهمی شوند. ابررهبر از طریق استعداد و تواناییهای دیگران است که به لقب «ابر» نایل می‌آید. با پرورش یافتن خودرهبری، قدرت پیشرفت آزاد می‌شود. در مجله فورچون، 26‌ مارس 1990، کالگیت  بالملیو (⁸⁵⁾، مدیر عامل روبن مارک (^86‌)، این مطلب را بدین‌گونه بیان کرد:

«می‌بینیم که تجارت از رویکرد آمرانه روی می‌گرداند و به سمت و سوی رویکردی مبتنی بر تصمیم‌گیری مشترک سوق می‌یابد… و ما را با افراد خود شریک می‌سازد.»

ابررهبری امکانپذیرترین روش را برای تحقق پیروان خود رهبر خارق‌العاده ارائه می‌دهد. با تسهیل سیستم خودرهبری، که در درون هر شخصی وجود دارد از طریق تلاش برای نفوذ هر شخصی به اعماق وجودی خود تا بهترینها را ارائه دهد، می‌توان به برتری واقعی رسید. پیروی کارکنان کافی نیست. رهبری دیگران به اینکه خود را رهبری کنند کلید بهره‌برداری از هوش، روحیه، خلاقیت، تعهد و بیشتر، توانایی بالقوه عظیم و منحصر به فرد هر فردی است.

اصل مطلب برای ما روشن است. برتری دست یافتنی است ولی فقط به شرط اینکه رهبران برای بهره‌برداری از نیروی بالقوه عظیمی که درون هر فرد وجود دارد، فداکار باشند. از همه بالاتر، این بدان معنی نیست که ما برای ترغیب پیروان به گردن نهادن و رسیدن به آرزوی رهبر به رهبران به اصطلاح پرجاذبه یا تحول‌آفرین بیشتری نیاز داریم، بلکه در عوض خودِ آرزو باید بیانگر منابع عظیمی باشد که در تک تک کارکنان وجود دارد و از آنها استفاده کند.

اگر بیش از حد به این نظر رایج در عصر حاضر، تکیه کنیم که رهبران برتر باید بصیر و پرجاذبه باشند، شاید به دام افتیم. خودرهبری در طول قرون، ما را از این دام بالقوه برحذر داشته است. به یاد آورید آبراهام لینکلن چه گفت: «با انجام دادن کاری برای مردم که خود می‌توانستند و باید خود انجام دهند، نمی‌توانید آنها را تا ابد کمک کنید.» هم چنین این کلمات جاودان را به یاد آورید: «یک ماهی بدهید تا فردی برای یک روز سیر شود، ماهیگیری یاد دهید تا برای همیشه سیر شود.»

وقت آن رسیده است که پا را از نظریه رهبران قهرمان فراتر گذاریم و به رهبران قهرمان‌ساز بیندیشیم. آیا کانون توجه، رهبر است یا دستاوردهای پیروان برای کشف این نوع رهبر جدید؟ به جای رهبر به پیروان نگاه کنید. ابررهبران ابر پیروانی دارند که خود رهبران پویایی هستند. ابر رهبر دیگران را رهبری می‌کند به اینکه خود را رهبری کنند.

شاید این معنی به کوتاهترین شکل در ابیاتی از لائوتز (⁸⁷⁾، فیلسوف چیمن قرن ششم پیش از میلاد مسیح، بیان شده است.

بهترین رهبر کسی است که مردم به سختی حضورش را درک کنند.

اگر مردم از او اطاعت کنند و او را بستایند، آن‌چنان خوب نیست.

بدترین رهبر کسی است که مردم از او نفرت داشته باشند.

مردم درباره رهبر خوبی که کم حرف می‌زند، وقتی کارش انجام شد و به هدفش رسید، خواهند گفت.

خودمان این کار را انجام دادیم.

فهرست منابع منتخب

* توصیفی دقیقتر از رویکرد رهبری و ورود به بحث در این مقاله در کتاب ذیل آمده است:

Super‌ Leadership‌: Leading Others to Lead Themselves by Charles C. Manz and Henry P. Sims, Jr. (NY: Prentice-Hall, 1989, Berkley, 1990.

* برای نگاهی اجمالی به خودرهبری رجوع کنید به:

C.Manz””s Mastering‌ Self‌-Leaderahip‌: Empow ering Yourself for Personal‌ Excellence‌, Englewood‌ Cliffs, NJ. Prentice-Hall, forthcoming in Summer 1991.

* کتاب ذیل نظر اجمالی خوبی از رویکردهای مختلف، برای تسهیل مشارکت ‌ روزافزون کارکنان در سازمانها ارائه می‌دهد:

Edward E. Lawler III, High Involvement Management‌ (San‌ Francisco: Josey Bass, 1986.

ریچارد والتن (Richard Walton) نیز در مقاله ذیل گرایشها را توصیف می‌کند:

Control to Commitment‌ in‌ the‌ Workplace his article in Harvard Business

Review 63, pp77-84‌.

* برای نظر اجمالی خوبی در مورد کاربرد هدفگذاری رجوع کنید به:

GaryLatham and Edwin Locke””s Goal Setting‌: A Motivational‌ Technique‌ That Works, Organizational Dynamics, Autumn 1979, pp-68-30.

مطالعه‌ای که اخیرا در مورد رهبری گروه‌های خود مدیریتی انجام شده است در مقاله ذیل ارائه شده است:

Charles‌ C.Manz‌ and‌ Henry P.Sims,Jr. Leading Workers to Lead Themselves: The External Leadership of‌ Self‌-Managing‌ Work Teams. Administrative Science Quarterly, 32, 1987. PP 106-129.

* همچنین به چالش عملیِ مدیرانی که به نقش رهبری کارکنان خودگردان متحول می‌شوند در مقاله ذیل پرداخته شده است:

C.Mans‌, David‌ E.Keating, and Anne Donnellon entitld “Preparing for an Organization Change to Employee Self‌-Management‌: The‌ Managerial Transition” in Organizational Dynamics, Autumn 1990, PP. 15-26.

C- 1991, Charks C.Manz and‌ Henry‌ P.Sims, Jr.

ضمیمه

برخی از اصلاحات مدیریتی که در این مقاله ذکر شد.

1  سازمان مسطح (Flat Organization):

ساختار سازمانی که ویژگی آن قلمرو نظارت گسترده و کوتاه بودن فاصله بین مدیران ارشد و سرپرستان خط اول است.

2  حلقه‌های کیفیت (Quality Circles):

گردهمایی اختیاری متصدیان عملیات در هر کارخانه برای شناخت دشواریهای تولید و یافتن راه‌حلهای مناسب. در این گردهماییها غالبا از فنون حل مشکل و تصمیم‌گیری،

مانند طوفان مغزی (تحرک مغزی) [brainstorming] استفاده می‌شود.

3  تولید بدون انبار یا سر وقت (Just in time production)

یکی از روشهای مدیریت تولید است که در آن کوشش می‌شود تا موجودی انبار در حداقل ممکن و پاسخگوی نیاز باشد. این روش در ژاپن ابداع شده و در سایر کشورهای صنعتی نیز کاربرد گسترده‌ای یافته است.

4  پاداشهای خارجی (Incentive pay):

از انواع طرحهای پرداخت مزد است که با ایجاد انگیزه در کارگر، سبب بهره‌وری بیشتر او می‌شود. بعضی از طرحهای مزد تشویقی عبارت است از طرح تیلور، طرح مرکب، طرح گانت، طرح هالسی، طرح لمرسن، طرح دیمر.

فهرست منابع مترجم

آریانپور کاشانی، دکتر منوچهر با همکاری دکتر بهرام دلگشایی، فرهنگ پیشرو آریانپور، انگلیسی  فارسی، ج 2، نشر الکترونیکی و اطلاع‌رسانی جهان‌رایانه، 1377، 6 مجلد.

فرهنگ آکسفورد ادونس لرنز دیکسیونری سازمان چاپ و انتشارات یادواره کتاب 1993.

دکتر شمس‌الدین زاهدی، دکتر سید مهدی الوانی، دکتر ابوالحسن فقیهی، فرهنگ جامع مدیریت، تهران، انتشارات دانشکده علامه طباطبایی، 1376.

محمد رضا باطنی. فرهنگ معاصر انگلیسی  فارسی، ج دوم، 1379.

The Oxford Minidictionary of Abbreviations. Oxford University Press, 1993‌.

در سال 89  1988 در مدرسه بازرگانی هاروارد به جهت «کیفیت و کمیت چشمگیر کارهای منتشر شده وی» در زمینه گروه‌های کاری خودگردان و رهبری

خویشتن کارکنان، بورسیه تحصیلی مشهور مارولین باور (^88‌) به وی اهدا شد. او نویسنده مشترک کتاب ابر رهبری: رهبری دیگران به اینکه خود را رهبری کنند (⁸⁹⁾، است. این کتاب به‌طور گسترده‌ای مورد تأیید متخصصان این رشته است. بنا به اعتقاد برخی صاحبنظران این کتاب را باید «کتاب نمونه دهه نود» دانست. وی همچنین نویسنده کتاب «تبحر یافتن در خودرهبری: تلاش برای توانایی برتری شخصی»، ⁽⁹⁰⁾ نیز هست که توسط انتشارات پرنتیس هال منتشر شد. اخیرا مقاله‌ای در مجله آکادمی مدیریت اجرایی، ام.بی.ای، ⁽⁹¹⁾ اتو و هنری پی سیمز (⁹²⁾، نویسنده مشترک این مقاله را «نویسندگان پیشگام در زمینه مدیریت خویشتن» نامید.

منز به عنوان مشاور، رهبر آموزش مدیریت اجرایی یا محقق برای بسیاری از سازمانها، خدمت کرده است. وی در مورد موضوعات خودرهبری کارکنان، گروه‌های کاری خودگردان و رهبری کارکنان خودگردان، مقالات و نیز کتابهایی چند، نگاشته است. منز مدارک کارشناسی و کارشناسی‌ارشد علوم انسانی خود را از دانشگاه ایالتی میشیگان و مدرک دکترای خود را از دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا دریافت کرد.

دکتر هنری پی سیمز (^93‌)، استاد مدیریت و سازمان، در دانشگاه مری‌لند (⁹⁴⁾ است. وی مدیر بنیانگذار آکادمیک برنامه مدیریت منابع انسانی در دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا است. علاوه بر عضویت در دانشکده دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا (89  1976‌)، در دانشگاه ایندیانا (^95‌) (76  1971)، دانشگاه کالیفرنیا در ایروین (⁹⁶⁾ (تابستان 1975)، دانشگاه استنفر (⁹⁷⁾ (83  1982) و دانشگاه جرج میسن (⁹⁸⁾ (88  1987) نیز حضور داشت. در حیطه شرکت، وی دارای مناصب مدیریتی چندی در شرکت فورد موتور (⁹⁹⁾، شرکت فولاد ایالات متحده و شرکت آرمکو (¹⁰⁰⁾ بود.

او مدیر پیشین آکادمی شرقی مدیریت، سازمان تخصصی معلمان، محققان و کاروران مدیریت است و زمانی مهندس حرفه‌ای دارای پروانه رسمی بود.

دکتر سیمز بیش از 75 مقاله در نشریاتی چون آکادمی مدیر اجرایی، ⁽¹⁰¹⁾ فصلنامه دانش مدیریت دولتی، ^(102‌) افق‌های تجارت، ⁽¹⁰³⁾ روابط انسانی، ⁽¹⁰⁴⁾ علم

مدیریت، ⁽¹⁰⁵⁾ فصلنامه مدیریت پرسنل، ^(106‌) مجله روانشناسی کاربردی، ⁽¹⁰⁷⁾ رفتا سازمانی و عملکرد انسانی، ⁽¹⁰⁸⁾ پرسنل، ⁽¹⁰⁹⁾ مجله پرسنل، ⁽¹¹⁰⁾ روانشناسی پرسنل (^111‌) و مدیر پرسنل (¹¹²⁾ منتشر کرده است.

در سال 1981 تحقیق وی به طور چشمگیری در یک مصاحبه اصلی در اخبار ایالات متحده و گزارش جهانی به صورت خلاصه ارائه شد. وی دو کتاب نگاشته است که ابر رهبری: رهبری دیگران به اینکه خود را رهبری کنند یکی از آنهاست.

یادداشتها

1- Charles C. Manz & Henry P.Sims,jr

چارلز سی منز دانشیار مدیریت در دانشگاه ایالتی آریزناست. چارلز منز عمده نوشته خود را برای این مقاله در طول یک سال تحصیلی بورسیه ماروین در مدرسه بازرگانی هاروارد به پایان رساند. پشتیبانی مالی سخاوتمندانه‌ای که وی دریافت کرد، مورد ستایش فراوان است.

2- chrysler

3- Lee Iacocca

4- Self-leadershiP

5- The strong man

6- The Transactor.

7- The visionary hero‌

8- Kellogg‌.

9- Battle Creek.

10- Frank Lorenza.

11- Taylor.

12- Larry phillips

13- phillips – van Heusen

14- peter Drucker

15- Becoming a Self leader.

16- David packard.

17- Behavional focused strategies.

18- Self‌-observation‌.

19- Self-goal-seting.

20- Cue management.

21- Self-reward.

22- Constructive Self-punishment or self-criticism.

23- Rehearsal.

24- Harley Davidson.

25- Just-in-Time.

26- Cognitive Strategies‌.

27‌- Natural Rewards.

28- John Thompson.

29- Georgetown.

30- Modeling Self-Leadership.

31- Max Depree.

32- Herman Miller.

33- Tandem Computer.

34- Eisenhower: portrit of a Hero by peter lyon (little‌ Brown‌, 1974‌).

35- General Divight Eisenhower.

36‌- General‌ Geoge‌ Marshal.

37- Ike.

38- Encouraging Self-Set Goals.

39- Learned behavior.

40- Rseearch Fellows.

41- Business Week article (August 21, 1989‌).

42‌- Alvin‌ K.Allison.

43- Green Wood.

44- Monsanto.

45- Create‌ Positive‌ Thought Patterns.

46- Fortune March 26, 1990.

47- Joe paterno: Football: May Woy by Hyman & White (Collier, 1971‌).

48‌- guided‌ participation.

49- Self-Sulfulfilling Prophecy.

50- extrinsic rewards.

51- Our‌ Story SoFar (3M Co, 1977).

52- Wiliam Mcknight.

53- Ken Blanchard.

54- Minneapolis Star and Tribune (May 27‌, 1997‌).

55‌- Pnimote Self-leadership Through Teamwork.

56- Volvo.

57- Kalmar.

58- Uddevalla‌.

59‌- Peter Gyllenha mmer.

60- Fremont.

61- Top-Management teams.

62- Tomm Watson, Jr.

63- Product Teams‌.

64‌- Top‌-Executive Teams.

65- Ad hoc Teams.

66- Shop-floor Self-Management-Teams‌.

67‌- Pauktating‌ Sslf-leadershnp.

68- Malcolm Baldrige National Quality Award.

69- Dana.

70- Rene Mcpherson.

71‌- Management‌ Review‌.

72- Hell Week-Or How Dana Makes it Managers Money Conscious (1984).

73  نوعی ساز بادی

74- guided-participafion.

75- Interactive Goals.

76- MBO: Management by Objectives.

77‌- Joe‌ Paterno‌.

78- Hyman and White.

79- William Mcknight.

80- Andrew Grove.

81- Herman Miller.

82‌- peace‌.

83- Lincoh Electric.

84  یعنی خودِ ریسک کردن برای به نتیجه رسیدنش کافی است.

85‌- Colgate-Palmolive.

86- Ruben Mark.

87- Lao-tzw

88- Marvin Bower.

89- Superleadership: Leading others‌ to‌ lead Themselves (prentice Hall, 1989).

90- Mastering Self-leadership: Empowering Yourself for‌ personal‌ Excellence‌.

91- Academy of Management Executeve.

92- Henry P. Sims, Jr.

93- Henry P.Sims, Jr.

94- Maryland‌.

95‌- Indiana‌.

96- Irvin.

97- Stanford.

98- George Mason.

99- Ford Motor.

100- Armco‌.

101‌- The Academy of Management Executive.

102- Administrative Science Quarterly.

103- Business Horizons.

104- Human Relations.

105‌- Management‌ Science.

106- Manage ment of personnel Quarterly.

107- Journal of Applied psychology‌.

108‌- organiza tional Beharior and Haman Pepormance.

109‌- Personnel‌.

110‌- Personnel Jaernal.

111- Personnel Psychology.

112- Personncl‌ Administrato