نام عملیات: در آغوش گرفتن

نام عملیات: در آغوش گرفتن

در سال 1990، شرکت آی‌بی‌ام، غرق در مشکلات بود و سه سال بعد بود که لو گرستنر مدیر عامل این غول کامپیوتری شد. در این سال، یکی دیگر از شرکت‌های مطرح آمریکا، تبلیغ تلویزیونی زیرکانه‌ای پخش کرد. یک مدیر عامل طاس، بدون کت ولی با جلیقه وکراواات، به مدیران اطلاع می‌دهد که یکی از قدیمی‌ترین مشتریان شرکت با آنها قطع همکاری کرده است: “بعد از 20 سال ما را اخراج کردند. او به من گفت که دیگر ما را نمی‌شناسد.” او سپس ادامه می‌دهد که ارتباط شرکت با مشتریان کم شده است و جای ارتباط چهره به چهره را تماس تلفنی و نمابر گرفته است یادمان باشد که سال 1990 است! سپس رئیس دفتر مدیر عامل، در حالی که قطعه‌ای از موسیقی نماد هواپیمایی یونایتد در حال نواختن است، به هر مدیر یک بلیط هواپیما می‌دهد در حالیکه آرم آشنای یونایتد روی آنها خودنمایی می‌کند. مدیر عامل توضیح می‌دهد: “ما با تمام مشتریانمان یک قرار حضوری داریم.” وقتی یکی از مدیران اعتراض می‌کند که “ولی بن، این یعنی سر زدن به 200 شهر!”، قهرمان ما جواب می‌دهد که “من اهمیتی نمی‌دهم.” و البته، بن به سراغ همان “دوست قدیمی می‌رود که ان روز صبح قطع همکاری کرده است.” نکته شرکت یونایتد خیلی شفاف در 60 ثانیه این تبلیغ تلویزیونی بیان شد: با مشتریانتان ارتباط چهره به چهره برقرار کنید و از هواپیمایی ما برای این کار استفاده کنید.

برای لوئیس و. گرستنر فقط کمی بیشتر از یک دقیقه طول کشید تا متوجه شود که آی‌بی‌ام در ارتباطاتش با مشتریان دچار مشکل است. تصمیم او برای تشکیل جلسه‌ای مشابه آنچه یونایتد در آت تبلیغ تلویزیونی انجام داده بود، یکی از مهم‌ترین تصمیماتی است که بعد از پیوستن به آی‌بی‌ام انجام داد. آن یک تصمیم: در آغوش گرفتن مشتریان، که به عملیات “در آغوش گرفتن” معروف شد، خود به مجموعه‌ای از تصمیمات دیگر منجر شد. با اطلاعاتی که از صحبت کردن با مشتریان متوجه شده بود، گرستنر سریعاً قیمت کامپیوترهای مین‌فریم را کم کرد، سرمایه‌های عقیم را فروخت (از جمله مجموعه نفیس هنری شرکت آی‌بی‌ام را) و تصمیم تقسیم کردن شرکت را وتو کرد (برخلاف انتظاری که همه از او داشتند). از همه مهم‌تر او در قسمتی از کسب و کار آی‌بی‌ام سرمایه‌گذاری و بر آن تاکید کرد که تا آن موقع کسی به آن توجهی نداشت: مشاوره دادن. گرستنر متوجه شد که این کار باعث می‌شود تا مشتریان بتوانند اجزاء مختلفی را که از آی‌بی‌ام و دیگر شرکت‌ها در طی سال‌ها خریده‌اند یکپارچه کرده و بهینه استفاده کنند.

از خیلی جهات، گرستنر انتخاب بدیهی برای مدیریت آی‌بی‌ام که برای دهه‌ها پیشروترین شرکت فناوری جهان بوده است، نبود. هر چه باشد، او تجربه کار در شرکت‌های فناوری نداشت. او کارش را از مشاوره در شرکت مکنزی شروع کرده بود و بعد مدیر شرکت امریکن اکسپرس شده بود که در اصل یک کار بازاریابی است. او قبل از پیوستن به آی‌بی‌ام، مدیر عامل شرکت آرجی‌آر نبیسکو بود که به تازگی و به صورت خرید استقراضی از ادغام دو شرکت دخانی و سازنده بیسکویت به وجود آمده و بحث زیادی پیرامونش بود. آی‌بی‌ام که او به آن پیوسته بود، در حال از دست دادن پول و سهم بازار بود. علت اصلی هم رفتن بازار به سمت کامپیوترهای شخصی و نرم افزارهای مستقل بود که هر دو در تضاد با سیستم‌های مین‌فریم آی‌بی‌ام و ساختار نرم‌افزارهای یکپارچه‌اش بود. قیمت سهام آی‌بی‌ام از 43 دلار در سال 1987 به 12 دلار در اوائل سال 1993، (تاریخی که گرستنر اولین بار سهامداران شرکت را می‌دید) تنزل پیدا کرده بود.

استقبال از استخدام گرستنر بیشتر با تمسخر همراه بود. به عنوان نمونه، یک روزنامه‌نگار به نام پال کرول کمی بعد از انتصاب گرستنر، کتابی به نام آبی بزرگ: چگونه آی‌بی‌ام تجزیه می‌شود منتشر کرد، که در آن ضمن پیش‌بینی قطعی مرگ آی‌بی‌ام نوشته بود: “گرستنر فاقد هرگونه دانش مرتبط با صنعت کامپیوتر است، بنابراین ظاهراً او به این دلیل استخدام شده است تا آی‌بی‌ام را مثل یک هولدینگ اداره کند. چیزی شبیه به جنرال الکتریک که از لامپ تا موتور هواپیما می‌سازد و نه آن آی‌بی‌ام کاملاً یکپارچه‌ای که می‌شناختم.” به عقیده او “گرستنر فقط می‌تواند مشاوره‌های متعصبانه مدیریتی بدهد”، در حالیکه آی‌بی‌ام را در طی این دهه‌ها افق بلند و محصولات نوگرایانه‌اش به پیش برده‌اند. بدون این دو مورد، او “فقط می‌تواند یه‌قُل دوقُل بازی کند.”

با این حال، گرستنر چند مورد را خوب می‌دانست. برعکس مدیر عامل قبلی، جان آکرز، او از کامپیوتر استفاده می‌کرد. (اگرچه، در یکی از مصاحبه‌های اولیه‌اش، نتوانست نام تجاری لپ‌تاپی که استفاده می‌کند را بگوید.) او همچنین در شرکت امریکن اکسپرس مشتری پر و پا قرص فناوری‌های اطلاعات بود. به این ترتیب، او به خوبی، اعتراض مشترک مشتری‌های آی‌بی‌ام را می‌فهمید: اینکه ورود نرم‌افزارهای شخصی شده و تجهیزات ناسازگار در حال دردسر درست کردن برای آنها بود. به بیان دیگر، او گرفتاری مشتری‌های آی‌بی‌ام را می‌فهمید چون او خودش زمانی یکی از انها بوده است.

چند هفته بعد از مدیر عامل شدن، گرستنر، با عده‌ای از مشتریان ملاقات کرد و دیدگاه خود را برای آنها تشریح کرد. او در کتابش چه کسی گفته فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟، که در سال 2002 منتشر شد، درباره این ملاقات می‌نویسد: “من به حاضران گفتم که حالا یکی از شما آی‌بی‌ام را می‌گرداند. نمی‌دانم چه مدت در آی‌بی‌ام خواهم بود؛ ولی هر چند سالی که باشد، بیشتر از آن مشتری فناوری اطلاعات بوده‌ام. و اگرچه یک مهندس نیستم، اما عمیقاً باور دارم که فناوری اطلاعات هر نهادی را در جهان تغییر خواهد داد.”

گرستنر از میزان عدم توجه به مشتری در آی‌بی‌ام بوروکراتیک و متاثر از سیاست‌های داخلی، وحشت زده شده بود. میزان دعواهای داخلی بیشتر از نگرانی برای نیازهای مشتری بود. در آن زمان، مدیران آی‌بی‌ام هر کدام یک دستیار داشتند؛ یکی از وظایف دستیاران اماده کردن یادداشت‌هایی راجع به مشتریان بود؛ در حالیکه لازم بود تا مدیران به طور مستقیم از مشتریان خبر داشته باشند. گرستنر، در اوائل حضورش، نظرسنجی از مشتریان انجام داد که نتایج آن نشان‌دهنده نارضایتی زیاد مشتریان بود. او در همان جلسه گفت: “همه چیز در آی‌بی‌ام با گوش دادن به مشتری شروع می‌شود تا کارآیی که مدنظر آنها هست حاصل شود.”

وضعیت شرکت در تضاد کامل با میراث مشتری بود که آی‌بی‌ام به آن شهره بود. بیل جورج، استاد مدیریت دانشگاه هاروارد، که خود قبلاً شرکت لوازم پزشکی مدیترانیک را مدیریت کرده است، تجربه کار تابستانی در آی‌بی‌ام در دهه شصت میلادی را دارد، زمانی که آی‌بی‌ام مثل یک کشور مستقل قدرتمند بود. جور در کتابش رهبری موفق: باز تعریف رموز دستیابی به ارزش‌های پایدار می‌نویسد: “او از یک جلسه فروش داخلی مثال می‌آورد که در آن یک مدیر ارشد، نقشه‌ای را نشان می‌دهد که در آن شهرهایی که مشتریانی که از شرکت‌های رقیب خرید کرده‌اند نشان داده شده‌اند و می‌گوید: “تیم‌های فروش ظرف دو روز آینده باید به تک‌تک این شرکت‌ها سر بزنند و آنها را به آی‌بی‌ام برگردانند!”

گرستنر ادعایی در مورد اینکه تاریخ شرکت آی‌بی‌ام را دقیق مسلط است، نداشت. ولی او می‌فهمید که گوش دادن به مشتری کلید بیشتر کردن شانس شرکتی بود که حضورش در بازار قوی ولی به سرعت در حال کاهش بود. در واقع برای هر شرکتی که آنقدر موفق شود که احساس کند دیگر نیازی به گوش دادن به مشتری‌ها ندارد، مناسب است تا کاری که گرستنر بعد از آمدن به آی‌بی‌ام انجام داد را سرلوحه قرار دهد.

در جلسه‌ای که گرستنر با 50 نفر از مدیران ارشد شرکت آی‌بی‌ام داشت، به آنها تاکید کرد که لازم است تا هر کدام در یک بازه زمانی سه ماهه با حداقل پنج مشتری مهم ملاقات داشته باشند. گرستنر در کتاب خاطراتش که یک فصل به عملیات “در آغوش گرفتن” اختصاص داده، می‌نویسد: “مدیران باید گوش می‌کردند، باید به مشتریان نشان می‌دادند که به نظراتشان اهمیت می‌دهند، و هرجا که لازم بود اقدام مناسبی را انجام دهند. هر کدام از گزارش‌های مستقیم آنها (بیش از 200 گزارش)، باید چنین کارکردی می‌داشت. “گرستنر همچنین می‌خواست که مدیرانش به اندازه کافی با دقت گوش داده باشند تا بتوانند نتیجه را مستقیم به خود وی گزارش دهند. او درباره عملیات “در آغوش گرفتن” گزارشهای کوتاه می‌خواست حداکثر یک تا دو صفحه. او همچنین می‌خواست که گزارش به هر کس دیگری که در آی‌بی‌ام به او مربوط می‌شد، فرستاده شود. (گرستنر می‌خواست با این کار، ساختار سلسله مراتبی آی‌بی‌ام را که به نوعی در آن نهادینه شده بود، بشکند.) گرستنر در ادامه می‌نویسد که عملیات “در آغوش گرفتن” “اولین قدم برای تغییر فرهنگ در آی‌بی‌ام بود.” نه تنها قرار بود آی‌بی‌ام از فرق سر تا نوک پا عوض شود، بلکه قرار بود مدیر عامل به کارهایی که مدیران انجام می‌دهند دقت کند و هر یک را شخصاً مسئول قرار دهد.”

تاثیر این کار در آی‌بی‌ام بلادرنگ بود. نیکولاس دانوفریو، که مسئول عملیات مین‌فریم در ان زمان بود چنین به خاطر می‌آورد: “لو به عنوان یک غریبه وارد شرکت شد. و به دنبال چیزی بود که بتواند به مدیران قدیمی‌تر انگیزه بدهد.” بعد از گذشت سال‌ها، جمع‌بندی دانوفریو آن است که عملیات “در آغوش گرفتن” به سه هدف رسید: آی‌بی‌ام به ریشه‌هایش یعنی مشتری‌مداری برگشت؛ مواد خام لازم را به گرستنر برای درک صحیح بازار در این تجارت داد؛ و به مدیر عامل جدید، حسی از نوع مسئولیتی که به ارث برده است، داد. به گفته دانوفریو، اگر فقط بحث جمع کردن اطلاعات را در نظر بگیریم، این عملیات، کار موفقیت آمیزی بود.

مثل تبلیغ هواپیمایی یونایتد، گرستنر خود به دیدن همکاران کلیدی و مشتریان اصلی رفت. او با اندی گروو از اینتل و بیل گیتس از مایکروسافت و همچنینبا جیم مانزی از لوتوس که آی‌بی‌ام در زمان مدیریت گرستنر آن را خرید، دیدار کرد. با داشتن صحبت‌های صریح با رهبران درجه یک صنعت فناوری رهبرانی که مهارت‌های فنی داشتند که لو فاقد آنها بود او توانست نقاط ضعف آی‌بی‌ام را شناسایی کرده و بر اساس آن استراتژی قوی کردن آی‌بی‌ام را بنا کند.

حالا از دید یک ناظر بیرونی و با نگاه به گذشته، ساماندهی عملیات “در آغوش گرفتن” کار واضحیاست. این پروژه حتی به گرستنر کمک کرد تا برخی از تصمیماتی که قبل از آمدن او به آی‌بی‌ام گرفته شده بود را عوض کند. وقتی گرستنر وارد آی‌بی‌ام شد، شرکت آماده بود تا خود را تقسیم کند. حسابدارن صورت حساب‌های تبدیل بخش‌های مختلف شرکت به شرکت‌های جدید را اماده و شرکت‌های سرمایه‌گذاری آماده عرضه عمومی سهام این شرکت‌ها بودند.

ولی آنچه گرستنر از مشتریان شنید، همراه با گزارش‌های عملیات “در آغوش گرفتن”، و با در نظر گرفتن تجربه‌ای که او در امریکن اکسپرس داشت، او را به جمع‌بندی متفاوتی رساند: فعلاً آی‌بی‌ام به صورت یکپارچه کاربرد داشت. داشتن بخش‌های مختلف، مثل کامپیوترهای مین‌فریم، کامپیوترهای رومیزی، هارد و تراشه‌های نیمه‌هادی، مزیت بنیادی به آی‌بی‌ام می‌داد که رقبا فاقد آن بودندو علاوه بر آن، تجارت مین‌فریم که آی‌بی‌ام خود مبدع و سال‌ها در ان یکه‌تاز بود، به شرط آنکه آی‌بی‌ام قیمت‌ها را پایین‌تر می‌آورد تا رقبا حاشیه سودی برای ورود به بازار نداشته باشند، می‌توانست مجدداً سودده باشد.

مهم‌ترین نکته‌ای که از این عملیات به دست آمد ان است که مشتریان از خریدهایشان در حوزه فناوری اطلاعات ناراضی بودند. در همان سخنرانی معروفی که گرستنر در آن اعلام کرد که آی‌بی‌ام به جای اینکه “همین حالا” به یک چشم‌انداز جدید نیاز داشته باشد به اجرای بهتر و تمرکز به خدمات به مشتریان احتیاج دارد، نشانه‌هایی از چشم‌انداز بزرگ آی‌بی‌ام را ارائه کرد. او در جولای 1993 چنین گفت: “ما می‌خواهیم همچنان در این صنعت تنها شرکتی باشیم که مجموعه کاملی از خدمات ارائه کند، ولی آنچه مشتریان به ما می‌گویند ان است که می‌خواهند آی‌بی‌ام شرکتی باشد که مجموعه کاملی از راه‌حل‌ها ارائه مند. و ما می‌خواهیم به آن میزان از مهارت در این زمینه دست پیدا کنیم تا در این حوزه هم سرآمد باشیم.”

ناظران حوزه سخت‌افزار و نرم‌افزار احتمالاً تاکید آن روز او بر “ارائه راه‌حل” را متوجه نشدند. ظرف یک دهه بعد، آی‌بی‌ام توجه اصلی خود را به “ارائه راه‌حل” برای مشتریان معطوف کرد؛ بیشتر به صورت مشاوره‌های سودمند و روژه‌های یکپارچه‌سازی سخت‌افزاری/ نرم‌افزاری. این همان چیزی است که آی‌بی‌ام را از بقیه رقیبان متمایز کرد و این تغییر با مشاورهایی بود که گرستنر، یک مدیر عامل در ظاهر معمولی، از خود مشتریان در طی عملیات “در آغوش گرفتن” دریافت کرده بود. اندی گروو، مدیر عامل اینتل، در سال 1997 در گفتگو با فورچن این چنین دستاورد گرستنر را جمع‌بندی می‌کند: “لو گرستنر زمین بازی خود را تعریف کرده است، و این زمین بازی برای آی‌بی‌ام، هم بسیار بزرگ و هم بسیار مناسب است.”

با تمرکز بر مشتریان، گرستنر نوآوری‌هایی نیز ارائه کرد که امروزه به صورت روزمره در آی‌بی‌ام اجرا می‌شود. یکی از آنها، جلسات منظم با مشتریان برای بررسی وضعیت و سمت و سوی صنعت فناوری اطلاعات است و اینکه محصولات و خدمات آی‌بی‌ام چگونه می‌تواند به مشتریان برای بهره بردن از این وضعیت و سمت و سو کمک کند. امروزه، آی‌بی‌ام جایزه سالیانه آی‌بی‌ام- گرستنر را به تیم‌هاییی می‌دهد که از حد وظیفه برای خدمات به مشتریان، بالاتر می‌روند.

“بن” حالا افتخار خواهد کرد.

نظریه غالب در نحوه شرکت‌داری آمریکایی در زمان تاسیس هیولت-پکارد (Hewlett Packard)- و حتی امروزه- آن است که وظیفه اصلی مدیریت یک شرکت در تعهدش به سهامدارانش است. مؤسسین شرکت، بیل هیولت (Bill Hewlett) و دِیو پکارد (Dave Packard)، این نظر را بسیار تنگ‌نظرانه می‌دانستند. آنها نمی‌خواستند کارمندانشان به «آدم سازمانی» متداول نیمه قرن بیستم تبدیل شوند؛ کارمندانی که تمام فردیت خود را درون ساختار سازمان ذوب می‌کردند. هیولت و پکارد تصمیم گرفتند که یک فلسفه مدیریتی بر مبنای احترام بنیادین به کارمندان بسازند. این فلسفه، که به مرور به «راه و روش اچ‌پی (The HP Way)» معروف شد، کار تیمی، اعتماد و خطر کردن را به سازمان تزریق می‌کند و روشی است که بیشتر شرکت‌های موفق، از استارباکس (Starbucks) گرفته تا گوگل، براساس آن فعالیت می‌کنند. جیم کالینز، استاد مدیریت، می‌نویسد: در انتها “برترین محصول این دو، شرکت هیولت-پکارد بود، و برترین ایده آنها «راه و روش اچ‌پی».”

ورنه هارنیش