راز رهبری الهامبخش: چگونه باورها دنیای ما را تغییر میدهند
سایمون سینک
چه توضیحی دارید وقتی اتفاقات به آن گونه که فکر میکنیم پیش نمیآیند؟ یا بهتر است بگویم، چه توضیحی میدهید وقتی بقیه میتوانند چیزهایی را به دست بیاورند که برخلاف همه پیشبینیهاست؟ برای نمونه: چرا شرکت اپل اینقدر نوآور است؟ سال به سال و هر سال آنها نوآورتر از همه رقبایشان هستند. در حالی که آنها فقط یک شرکت کامپیوتری هستند، درست مثل بقیه. آنها دسترسی مشابهی دارند به همان استعدادها، به همان بنگاهها، به همان مشاوران، به همان رسانه. پس چگونه است که آنها به نظر میرسد چیز متفاوتی دارند؟ یا، چرا مارتین لوتر کینگ رهبر جنبش حقوق مدنی شد؟ او تنها کسی نبود که در دوران قبل از حقوق مدنی آمریکا رنج برده بود. و او قطعاً تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ و چرا برادران رایت توانستند هواپیمای موتوری تحت کنترل انسان بسازند وقتی که مطمئناً تیمهای دیگری هم بودند که شایستهتر بودند، با سرمایه بیشتر… و نتوانستند به هواپیمای موتوری با سرنشین دست یابند، و برادران رایت از آنها پیشی گرفتند. چیز دیگری اینجا نقش بازی میکند.
کشف بزرگ
حدود سه سال و نیم پیش، من کشفی کردم و این کشف عمیقاً نگاه من را به آنگونه که فکر میکردم دنیا کار میکند تغییر داد. حتی عمیقاً نحوهای که من در این دنیا عمل میکردم را تغییر داد. متوجه شدم الگویی وجود دارد. متوجه شدم تمام رهبران بزرگ و الهامبخش و همه سازمانها در جهان، چه شرکت اپل، مارتین لوتر کینگ یا برادران رایت، همه آنها درست در یک مسیر فکر میکنند، عمل میکنند و ارتباط برقرار میکنند. و این کاملاً در جهت مخالف بقیه است. تنها کاری که کردم مدون کردن بود و این احتمالاً در دنیا سادهترین نظریه است. و من آن را “دایره طلایی” مینامم.
دایره طلایی
چرا؟ چگونه؟ چه چیز؟ این نظریه مختصر توضیح میدهد چرا بعضی سازمانها و بعضی رهبران میتوانند الهامبخش باشند جایی که دیگران نمیتوانند. اجازه بدهید خیلی سریع این کلمات را تعریف کنم. تک تک افراد و سازمانها در این سیاره میدانند که چه میکنند، ۱۰۰ درصد. بعضی میدانند که چگونه آن را انجام میدهند، آنچه به آن ارزشآفرینی متفاوت میگویید یا شیوه انحصاری خود یا USP تان. اما خیلی خیلی کمند افراد یا سازمانهایی که میدانند چرا کاری را که انجام میدهند، انجام میدهند. و با «چرا» منظورم «سودآوری» نیست. سودآوری یک نتیجه است. همیشه یک نتیجه است. منظورم از «چرا» این است که: هدفتان چیست؟ انگیزهتان چیست؟ باورتان چیست؟ سازمان شما به چه دلیل وجود دارد؟ چرا صبح از تختخواب برخواستید؟ و چرا باید به کسی اهمیت بدهد؟
روشهای ارتباطی
خب، در نتیجه، روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار کردن ما از بیرون به درون است. بدیهی است. ما از روشنترین مسائل به طرف مبهمترین میرویم. اما رهبران الهامبخش، و سازمانهای الهامبخش، صرف نظر از اندازهشان، صرف نظر از صنعتشان، همه میاندیشند، عمل میکنند و ارتباط برقرار میکنند از درون به بیرون. اجازه بدهید برایتان مثالی بزنم. من از اپل استفاده میکنم چون محصولاتش را میشود فهمید و همه درکش میکنند. اگر اپل مانند بقیه شرکتها بود، یک پیام تبلیغاتی آنها چیزی شبیه این میشد: “ما کامپیوترهای عالی میسازیم. آنها طراحی زیبایی دارند، کار با آنها آسان است و کاربر پسند هستند. مایلید یکی بخرید؟” بیشتر ما اینگونه ارتباط برقرار میکنیم. اکثر بازاریابیها و خرید و فروشها به این شیوه انجام میشوند. و این شکلی است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار میکنیم. میگوییم چه کار میکنیم، چه چیز ما را از بقیه متمایز میکند، یا چرا از بقیه بهتر هستیم و در مقابل، از دیگران انتظار یک رفتار داریم، یک خرید، رای دادن، چیزی شبیه اینها.
تفاوت اپل
این شرکت حقوقی جدید ما است: ما بهترین وکلا و بزرگترین مشتریها را داریم و همیشه در خدمت مشتریان خود که با ما کار میکنند هستیم. این ماشین جدید ماست: مصرف سوخت خوبی دارد، صندلیهایش چرمی است. ماشین ما را بخرید. ولی، این شیوه غیر الهامبخش است. اما شرکت اپل اینگونه تبلیغ میکند: “هر کاری که ما میکنیم، به تغییر وضعیت موجود باور داریم. ما به متفاوت فکر کردن باور داریم. روش ما برای به چالش کشیدن وضعیت موجود، ساختن محصولاتی با طراحی زیبا است، ساده برای استفاده و کاربرپسند. این گونه است که ما کامپیوترهای عالی میسازیم. مایلید یکی بخرید؟” کاملاً متفاوت، مگر نه؟ شما الان حاضرید از من یک کامپیوتر بخرید. من فقط ترتیب اطلاعات را برعکس کردم. این به ما ثابت میکند که مردم کار شما را نمیخرند؛ مردم دلیل کار شما را میخرند. برای مردم مهم نیست که چه کاری میکنید، بلکه برای آنها مهم است که چرا آن کار را میکنید.
نقش باورها در خرید
این موضوع توضیح میدهد که چرا هر فرد حاضر در این اتاق خیلی راحت از اپل یک کامپیوتر میخرد. ولی غیر از آن، ما خیلی راحت یک دستگاه پخش کننده MP3 یا یک تلفن از اپل میخریم، یا دستگاه ضبط تصاویر تلویزیون از اپل میخریم. ولی، همانطور که گفتم، اپل فقط یک شرکت کامپیوتری است. هیچ چیزی نیست که آنها را متمایز کند از لحاظ ساختار با رقبایشان. تمام رقبای آنها همه به یک اندازه شایستگی تولید همه این محصولات را دارند. در واقع، آنها سعی هم کردند این کار را بکنند. چندین سال پیش، شرکت گیت وی تلویزیونهای مسطح ساخت. آنها به وضوح شایستگی ساخت تلویزیونهای مسطح را داشتند. آنها سالها مانیتورهای مسطح میساختند. هیچکس از آنها نخرید. شرکت دل پخشکننده MP3 و کامپیوتر دستی PDA را به بازار آورد، و آنها محصولات با کیفیتی میسازند و میتوانند محصولات با طراحی کاملاً درست بسازند — و هیچکس از آنها نخرید. در واقع، حالا که در موردش صحبت میکنیم، حتی نمیتوانیم تصور کنیم که از شرکت دل پخشکننده MP3 بخریم. چرا بخواهید از یک شرکت کامپیوتری یک پخشکننده MP3 بخرید؟ اما ما این کار را هر روز میکنیم. مردم کاری که کردهاید را نمیخرند؛ مردم دلیل کارتان را میخرند. هدف تجارت کردن نیست با هر کسی که نیاز دارد به آنچه که شما دارید. هدف تجارت کردن با افرادی است که به آنچه شما باور دارید، باور دارند.
رهبری الهامبخش
هیچکدام از آنچه که به شما میگویم نظر شخصی من نیست. اینها همه در حوزه زیستشناسی هستند. نه روانشناسی، زیستشناسی. اگر به یک مقطع از مغز انسان نگاه کنید، از بالا به پایین، میبینید که مغز انسان در حقیقت تقسیم شده به سه قسمت عمده که کاملاً با دایره طلایی همخوانی دارد. جدیدترین مغز ما، مغز گونه انسانی ما، نئوکورتکس مغز ما با سطح «چگونگی» مربوط است. نئوکورتکس برای ما مسئول تمامی افکار منطقی و تحلیلی و زبان است. دو قسمت داخلی مغز تشکیل دهنده مغز زیرین ماست، و مغز زیرین ما مسئول همه احساسات ما، مانند اعتماد و وفاداری. همینطور مسئول تمامی رفتارهای انسانی است، همه تصمیمگیریها، و هیچ ظرفیتی برای زبان ندارد.
تاثیر مغز بر تصمیمگیری
به عبارت دیگر، وقتی از بیرون به درون ارتباط برقرار میکنیم، بله، مردم میتوانند مقدار گستردهای از اطلاعات پیچیده را بفهمند مثل قابلیتها و مزایا و مسلمات و ارقام. اما اینها برانگیزاننده رفتار نیستند. وقتی ما میتوانیم از درون به بیرون ارتباط برقرار کنیم، ما مستقیماً با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار میکنیم که کنترل کننده رفتار است، و سپس اجازه میدهیم که مردم آن را بررسی منطقی کنند با چیزهای ملموسی که میگوییم و انجام میدهیم. این آنجاییست که تصمیمات دلی از آن میآید. بعضی وقتها شما به بعضی افراد همه مسلمات و ارقام را ارائه میکنید و آنها میگویند: «ما میدانیم که همه واقعیات و جزئیات چیست، اما این حس درستی نمیدهد». چرا ما از این فعل استفاده میکنیم، این «حس» درستی نمیدهد؟ چون قسمتی از مغز که تصمیمگیری را کنترل میکند، زبان را کنترل نمیکند. و بهترین شکلی که میتوانیم جمعش کنیم این است که: «نمیدانم. حس درستی نمیدهد». یا بعضی وقتها میگویید که دنبال دل خود رفتهاید، یا روحتان شما را به جلو میبرد. اینها دل و روح نیست که این رفتارها را کنترل میکنند. اینها همه اینجا در مغز میانی ما اتفاق میافتد، قسمتی از مغز که کنترل کننده تصمیمگیری است و نه زبان.
اهمیت دانستن دلیل کار
اما اگر شما دلیل کاری را که انجام میدهید، نمیدانید و مردم به دلیل انجام کاری شما واکنش نشان میدهند، چطور میتوانید مردم را وادارید که به شما رای بدهند، یا از شما چیزی بخرند، یا مهمتر اینکه وفادار باشند و بخواهند که بخشی از آنچه که شما انجام میدهید، باشند؟ هدف این نیست که آنچه که دارید را به کسانی که به آن احتیاج دارند بفروشید، هدف این است که به کسانی که به آنچه شما باور دارید، باور دارند بفروشید. هدف تنها استخدام کسانی نیست که به کار نیاز دارند، هدف این است که کسانی را استخدام کنید که به آنچه شما باور دارید، باور داشته باشند. اگر شما کسانی را استخدام کنید فقط به دلیل اینکه میتوانند کاری را انجام دهند، آنها برای پول شما کار خواهند کرد. اما اگر کسانی را که به آنچه شما باور دارید، باور دارند را استخدام کنید، آنها با جان و دل برای شما کار خواهند کرد.
مثال برادران رایت
بیشتر مردم چیزی درباره سامول پیرپان لنگلی نمیدانند. و اگر به اوایل قرن بیستم برگردیم، دستیابی به هواپیمای سرنشیندار موتوری مثل امروزه موفقیت در اینترنت است. همه در تلاش برایش بودند. و سامول پیرپان لنگلی دارای آن چیزی بود که ما به دستورالعمل برای موفقیت میشناسیم. منظورم این است که حتی حالا شما از مردم میپرسید، چرا محصول شما یا چرا شرکت شما شکست خورد؟ و مردم همیشه به شما یک قالب را ارائه میکنند از سه چیز مشترک: کمبود سرمایه، افراد اشتباه، شرایط بد بازار. سامول پیوپان لنگلی ۵۰ هزار دلار از دپارتمان جنگ دریافت کرده بود تا ماشین پرنده بسازد. مسئله پول وجود نداشت. او کرسی تدریس در دانشگاه هاروارد داشت و در مجتمع تحقیقاتی اسمیتسونین کار میکرد و ارتباطات بسیار عالی داشت. او همه مغزهای بزرگ زمان خود را میشناخت. او بهترین مغزهایی را استخدام کرده بود که با پول میشود پیدا کرد و شرایط بازار درخشان بود. نیویورک تایمز همهجا به دنبال او بود، و همه از لنگلی حمایت میکردند. پس چطور است که ما تا به حال چیزی در مورد سامول پیرپان لنگلی نشنیدیم؟
موفقیت برادران رایت
چند صد مایل آنطرفتر در دیتون اوهایو الیور و ویلبر رایت، هیچ کدام از آنچه که ما به عنوان رموز موفقیت میشناسیم را نداشتند. آنها هیچ پولی نداشتند، هزینههای رویایشان را با پولی که از تعمیرگاه دوچرخهشان درمیآمد، میپرداختند. حتی یک نفر از تیم برادران رایت تحصیلات دانشگاهی نداشتند، نه حتی الیور یا ویلبر و نیویورک تایمز به دنبال آنها در هیچ جا نبود. تفاوت در این بود که الیور و ویلبر با یک آرمان به پیش میرفتند، با یک هدف، با یک باور. آنها باور داشتند که اگر آنها بتوانند سر از راز این ماشین پرنده درآورند، این ماشین پرنده جهت دنیا را تغییر خواهد داد. سامول پیرپان لنگلی متفاوت بود. او میخواست پولدار شود و میخواست معروف شود. او به دنبال نتیجه بود. او به دنبال ثروت بود. حالا بیا و تماشا کن که سرانجام چه شد. کسانی که رویای برادران رایت را باور کردند، با جان و دل با آنها کار میکردند. آنهای دیگر فقط برای چک حقوقشان کار میکردند. و آنها داستانهایی تعریف میکردند از اینکه چطور هر بار که برادران رایت بیرون میرفتند، مجبور بودند که پنج سری از قطعات را با خود ببرند، چون این تعداد دفعاتی بود که آنها میتوانستند سقوط کنند تا قبل از اینکه هوا تاریک شود.
نتیجهگیری
و سرانجام در هفدهم دسامبر ۱۹۰۳، برادران رایت پرواز کردند و هیچکس آنجا نبود که حتی ببیند. ما چند روز بعد متوجه این واقعه شدیم. و گواه دیگری که لنگلی انگیزه اشتباهی داشت این است که روزی که برادران رایت پرواز کردند، او از کار دست کشید. او میتوانست بگوید: «این یک دستاورد شگفتانگیز است، دوستان، و من بر پایه فنآوری شما آن را پیشرفتهتر خواهم کرد». او اولین نفر نبود، پولدار نشد، معروف نشد پس ول کرد.
قانون انتشار نوآوری
مردم آنچه که شما انجام میدهید را نمیپذیرند، آنها دلیلی که آن کار را انجام میدهید، میپذیرند. و اگر در باره آنچه که باور دارید، صحبت کنید، کسانی را جذب میکنید که به آنچه که باور دارید، باور دارند. اما چه اهمیتی دارد که کسانی را جذب کنید که به آنچه که شما باور دارید، باور دارند؟ چیزی که قانون انتشار نوآوری نام دارد. اولین دو و نیم درصد جامعه ما نوآوران هستند. ۱۳ و نیم درصد بعدی از جمعیت، پذیرای اولیه هستند. ۳۴ درصد بعدی اکثریت اولیه هستند، اکثریت آخر و عقب ماندهها تنها دلیلی که این افراد تلفنهای دکمهدار میخرند، این است که دیگر نمیتوانید تلفن با شمارهگیر چرخشی بخرید. ما همه در زمانهای مختلف در جاهای مختلفی از این مقیاس قرار میگیریم. اما چیزی که قانون انتشار نوآوری به ما میگوید، این است که اگر شما موفقیت در اکثریت بازار را میخواهید یا پذیرفته شدن یک ایده در اکثریت بازار را، شما نمیتوانید این را داشته باشید تا وقتی که شما به این نقطه سرازیر شدن برسید بین ۱۵ تا ۱۸ درصد از نفوذ در بازار، و بعد سیستم سرازیر میشود.
موفقیتهای تجاری
من خیلی دوست دارم که از بیزینسها بپرسم «کار جدیدتان چقدر جا افتاده؟» و آنها خیلی دوست دارند که با افتخار بگویند «آها، در حدود ۱۰ درصد». خب، شما ممکن است که بعد از ۱۰ درصد مشتریها به مشکل بخورید. همه ما حدود ۱۰ درصد داریم که فقط «موضوع را گرفتند». این شکلی است که توضیح میدهیم، درسته؟ این مثل یک احساس دلی است، «آها، آنها موضوع را گرفتند». مشکل این است: چطور کسانی را که موضوع را میگیرند، پیدا کنیم پیش از آنکه با آنها کار کنیم به جای کسانی که موضوع را نمیگیرند؟ پس این اینجاست، این فاصله کوچک که شما باید ببندید، همان که جفری مور اسمش را میگذارد «عبور از پرتگاه». چون شما میبینید، اکثریت اولیه چیزی را آزمایش نخواهند کرد تا فرد دیگری اول آن را آزمایش کرده باشد. و این افراد، مبتکران و پذیرای اولیه، گرفتن تصمیمات دلی برایشان راحت است. آنها راحتتر هستند که آن تصمیمات احساسی را بگیرند که از آنچه درباره دنیا باور دارند، نشات گرفته و نه اینکه فقط چه محصولاتی در دسترس است.
مثالهای واقعی
اینها کسانی هستند که برای شش ساعت در صف میایستند که یک iPhone بخرند وقتی که تازه وارد بازار میشود، وقتی که میتوانید که یک هفته بعد راحت بروید داخل فروشگاه و یکی را بخرید که روی پیشخوان است. اینها کسانی هستند که ۴۰ هزار دلار خرج کردند برای تلویزیونهای مسطح وقتی که تازه آمده بود، با وجود اینکه تکنولوژی آن پایین بود. و با این حال آنها این کار را نکردند چون که تکنولوژی آن عالی بود، آنها برای خودشان این کار را کردند. چون که میخواستند اولین باشند. مردم آنچه که شما انجام میدهید را نمیپذیرند، آنها دلیلی که آن کار را انجام میدهید، میپذیرند. و کاری که شما میکنید بسادگی اثبات میکند که به چه چیزی باور دارید. در واقع، مردم کارهایی را انجام میدهند که اثبات کنند به چه چیزی باور دارند. دلیلی که آن فرد آیفون را در آن شش ساعت اول خرید، برای شش ساعت در صف ایستاده، به دلیل باوری است که درباره دنیا دارند و شکلی است که میخواهند همه به آنها نگاه کنند: آنها اول بودند. مردم آنچه که شما انجام میدهید را نمیپذیرند، آنها دلیلی که آن کار را انجام میدهید، میپذیرند.
موفقیتها و شکستها
پس بگذارید برای شما یک مثال معروف بیاورم، یک شکست معروف و یک موفقیت معروف. از قانون انتشار نوآوری. اول، یک شکست معروف. این یک مثال تجاری است. ما یک ثانیه قبل گفتیم، که دستورالعمل موفقیت پول و افراد درست و شرایط بازار خوب است، درسته؟ شما باید موفق باشید. به TiVo نگاه کنید. از زمانی که TiVo (دستگاه جانبی برای تلویزیون) به بازار آمد، در حدود هشت یا نه سال پیش تا همین امروز، آنها تنها محصول باکیفیت بازار بودند، دستها پایین، هیچ بحثی نیست. آنها سرمایهگذاری بسیار خوبی داشتند. شرایط بازار عالی بود. اما TiVo یک شکست تجاری است. آنها هیچ وقت پول نساختند. و وقتی که پذیرهنویسی سهام کردند، سهامشان در حدود ۳۰ یا ۴۰ دلار بود و بعد سقوط کرد و هیچ وقت بالای ۱۰ دلار معامله نشد. در واقع، من فکر نمیکنم هیچ وقت حتی بالای ۶ دلار هم معامله شده باشد، بجز چند مورد کوچک. چون میبینید، وقتی Tivo محصولش را عرضه کرد به ما گفتند که چه دارند. به ما گفتند، «ما یک محصول داریم که تلویزیون زنده را متوقف میکند، پیامهای بازرگانی را رد میکند، تلویزیون زنده را به عقب بر میگرداند، آنچه را که شما عادت به دیدن دارید، بخاطر میسپارد بدون اینکه حتی شما بخواهید.» و عامه بدبین گفتند: «ما باور نمیکنیم. ما احتیاجی به این نداریم. ما این را دوست نداریم. شما ما را میترسانید.» چه میشد اگر میگفتند، اگر شما از دسته افرادی هستید که دوست دارید که تسلط کامل داشته باشید بر همه جنبههای زندگیتان، پسر، ما یک محصول برای شما داریم. تلویزیون زنده را متوقف میکند، پیامها را رد میکند، برنامههای مورد علاقهتان را نگه میدارد.
اهمیت باور در موفقیت
مردم آنچه که شما انجام میدهید را نمیپذیرند، آنها دلیلی که آن کار را انجام میدهید، میپذیرند. و کاری که شما میکنید به سادگی به عنوان اثبات آنچه که باور دارید عمل میکند. حالا اجازه بدهید برایتان یک مثال موفقیت بیاورم از قانون انتشار نوآوری. در تابستان ۱۹۶۳، ۲۵۰ هزار نفر آمدند در میدانگاه بزرگ واشینگتن تا سخنرانی دکتر کینگ را بشنوند. برای آنها هیچ دعوتنامهای فرستاده نشده بود، و هیچ وبسایتی هم نبود که تاریخ را چک کنند. شما چطور چنین کاری میکنید؟ خب، دکتر کینگ تنها کسی در آمریکا نبود که یک سخنور بزرگ باشد. او تنها کسی در آمریکا نبود که آزار دیده بود در آمریکای قبل از حقوق مدنی. در واقع بعضی از ایدههای او بد بودند. اما او یک استعدادی داشت. او دوره راه نمیافتاد به مردم بگوید که آمریکا به چه تغییراتی احتیاج دارد. او دوره گشت و به مردم گفت که به چه چیز باور دارد. «باور دارم، باور دارم، باور دارم» به مردم میگفت. و کسانی که به آنچه باور داشت، باور داشتند، آرمان او را گرفتند و مال خود کردند و آنها به مردم گفتند. و بعضی از آن مردم ساختارهایی ساختند تا این کلام را به افراد باز هم بیشتری برسانند. و بیا و تماشا کن، ۲۵۰ هزار نفر آمدند در روز مقرر و ساعت مقرر تا سخنان او را بشنوند. چه تعدادی از آنها برای او آمدند؟ صفر. آنها برای خودشان آمدند. این چیزی بود که آنها درباره آمریکا باور داشتند که واداشتشان با اتوبوس برای هشت ساعت سفر کنند تا در آفتاب وسط آگوست در واشینگتن بایستند. این چیزی است که آنها باور داشتند، و این ربطی به سیاه در مقابل سفید نداشت: ۲۵ درصد از حضار سفید پوست بودند.
اهمیت باور در رهبری
دکتر کینگ باور داشت که دو نوع قانون در این دنیا وجود دارد: آنهایی که بوسیله یک نیروی برتر ساخته شده و آنهایی که توسط انسان ساخته شده. و فقط وقتی که قوانینی که بوسیله انسان ساخته شده با قوانین ساخته قدرت برتر همخوان باشد، ما در یک دنیای عادلانه زندگی خواهیم کرد. و اتفاقاً جنبش حقوق مدنی چیزی بود که کاملاً به او کمک کرد تا آرمانش را زنده کند. ما او را دنبال کردیم، نه بخاطر او بلکه بخاطر خودمان. او سخنرانی «من یک رویا دارم» را ایراد کرد، نه سخنرانی «من یک برنامه دارم». حالا به سیاستمداران گوش دهید، با برنامههای جامع ۱۲ نکتهایشان. آنها برای هیچ کس الهامبخش نیستند. چون یک طرف رهبران وجود دارند و در طرف دیگر کسانی که رهبری میکنند. رهبران مسند قدرت را در دست میگیرند یا حکمرانی را، اما آنهایی که رهبری میکنند، برای ما الهامبخشند. چه آنها اشخاص باشند یا تشکلها، ما کسانی را دنبال میکنیم که رهبری میکنند، نه به این دلیل که مجبوریم، بلکه به این دلیل که میخواهیم. ما کسانی را که رهبری میکنند را دنبال میکنیم، نه بخاطر آنها، بلکه بخاطر خودمان. و این همان کسانی هستند که با «چرا» شروع میکنند که این توانایی را دارند که برای کسانی که اطرافشان هستند الهامبخش باشند یا کسانی را پیدا کنند که برای آنان الهامبخش باشند.
مطالب مرتبط
