تویوتا، به دنبال “خطای صفر”
نویسنده: الکس تیلور (Alex Taylor)
هنگامی که شرکت تویوتا کیفیت را سرلوحه همه امور قرار داد، تلاش‌های زیادی را برای توسعه و ارتقای خود به کار گرفت، لیکن هیچ کس تصور چنین جهشی که امروز شاهد آن هستیم را نداشت. اولین گروه از اتومبیل‌های صادراتی این شرکت به بازار آمریکا در اواخر دهه ۱۹۵۰ به دلیل کیفیت نامطلوب به هیچ. جه مورد استقبال قرار نگرفت. در مواجهه با این بحران مدیر عامل وقت، آقای تایزو ایشیدا (Taizo Ishida) یکی از سخت‌ترین تصمیمات ممکن (به ویژه در خصوص شرکت‌های ژاپنی) را اتخاذ کرد. در آن زمان تویوتابا استفاده از نظرات یک خارجیو یکی از پیشگامان و نظریه‌پردازان مبحث کیفیت یعنی آقای ادواردز دمینگ (Edwards Deming) و با بکارگیری اندیشه‌های وی در سراسر سازمان توانست خود را ارتقاء دهد.
امروزه خط‌مشی و سیستم مدیریت کیفیت این شرکت که با نام “راه تویوتا” شهرت یافته، سرلوحه و الگوی بسیاری از شرکت‌های تولیدی و همچنین خدماتی است. این رویکرد به شرکت کمک کرد تا با بکارگیری یک فرآیند فکری و مغزافزار به دست آوردهای مهمی از جمله طراحی اتومبیل‌های سریع‌تر از رقبا دست یابد. توضیح این فرآیند با در نظر گرفتن این موضوع که شرکت تویوتا نیز در سال‌های اخیر با مسائل و مشکلاتی در حوزه کیفیت مواجه بوده، به هر حال دشوارتر از آن است که به نظر می‌رسد.
با بکارگیری مجدد شیوه‌های ابداع شده توسط تویوتا در شرکت‌های بزرگ، کارخانجات اتومبیل‌سازی اکنون به مسیر درست بازگشته‌اند. در ادامه به تشریح رازهای تویوتا خواهیم پرداخت.
در سال ۱۹۶۱ شرکت تویوتا فروش محصولات خود را در بازار آمریکا متوقف نمود تا به نوعی از رسوایی بوجود آمده عقب نشینی کند. دفاتر این شرکت در شیکاگوو سان فرانسیسکو تعطیل و دفتر مرکزی از بورلی هیلز به فضایی اجاره‌ای در هالی وود منتقل شد. می‌توان اینگونه بیان کرد که شرکت در آن زمان با ارائه اتومبیل‌های با قدرت پایین، ارزان‌قیمت، کوچک و غیرمقاوم هیچ شناختی از بازار آمریکا نداشت. شرکت تا سال ۱۹۶۵ به بازار آمریکا بازنگشت. لیکن این بار اتومبیلی با کیفیت بالاتر و قیمتی رقابتی به بازار عرضه کرد. نوآوری‌های اولیه زنجیره‌ای از موفقیت‌ها را در پی داشت که تا پنج دهه نیز ادامه یافت. داستان چگونگی ورود تویوتا به عرصه بازار اتومبیل آمریکا، شکست این شرکت و سپس تلاش مجدد برای نفوذ در بازار آمریکا در تاریخچه مدیریت کم‌نظیر است.
تویوتا در سال ۱۹۲۵ در قالب سازنده ماشین آلات نساجی خودکار تاسیس شد و در سال ۱۹۳۶ به بازار اتومبیل‌های تجاری ورود کرد. از اولین دست‌آوردهای این شرکت در دوران بعد از جنگ می‌توان به محصولی با نام تویوپت (Toyopet) اشاره نمود، اتومبیلی کوچک و با ۵۸ اسب بخار قدرت نسبی و قابلیت اطمینان در میان رانندگان تاکسی‌های ژاپنی طرفداران بسیاری داشت.
تفکر توسعه‌ای تویوتا با صادرات کامیونت به کشورهای آمریکای جنوبی آغاز شد. هیئت مدیره در آن زمان به این باور رسیده بود که توانایی‌ها و مزایای تویوتا در بازارهای صادراتی موفقیت‌هایی را در پی خواهد داشت. این باور شرکت را به سوی بازاری بزرگ‌تر یعنی بازار آمریکا سوق داد.
هدف گرفتن بازار آمریکا به نقل از جیدوشا کابوشیکی کایشا (Jidosha Kabushiki Kaisha) در کتاب “تاریخچه ۵۰ سال نخست تویوتا” بدین ترتیب بود که شوتارو کامی یا (Shotaro Kamiya)، مدیر فروش تویوتا موتور در سال ۱۹۵۵ در سفری تجاری به آمریکا از دیدن اتومبیل‌هایی در اندازه‌های کوچک بسیار متعجب شد. آماری نزدیک به ۱۰۰ هزار خودرو که همگی از کشورهای اروپایی وارد شده بودند و اغلب آنها را اتومبیل‌های فولکس واگن تشکیل می‌دادند. تویوتا سابقه موفقیت در فروش محصولی به نام لندکروزر (Land Cruiser SUV) در کلاس اتومبیل‌های شاسی بلند را در کارنامه داشت و در آن زمان قصد کرد تا این موفقیت را در خصوص اتومبیل‌های سواری تکرار کند. تویوتا می‌بایست به سرعت وارد عمل می‌شد. کامیا وحشت داشت تا بازار آمریکا در انحصار سازندگان اروپایی درآید. اوتصور می‌کرد چنانچه ژاپنی‌ها در بازار آمریکا حصور نیابند عرصه را به رقبای اروپایی واگذار کرده‌اند. پیشنهاد کامیا آغازگر مباحثات و مناظرات فراوانی در شرکت تویوتا شد. پیشروی به سوی بازار آمریکا با اتومبیل‌هایی کوچک و قرار گرفتن در کنار رقبای داخلی همچون جنرال موتورز، فورد و کرایسلر چالش بزرگی به نظر می‌رسید. در این میان کامیا از حمایت کامل مدیر عامل وقت، تایزو ایشیدا برخوردار بود (این دو نفر در واقع بازوهای تولید و فروش شرکت تویوتا در سال‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۸۲ بودند). ایشیدا نیز به آمریکا سفر کرد و متوجه شد که مردم ایالت دتروید به اتومبیل‌های کوچک علاقه چندانی نشان نمی‌دهند. در واقع دتروید سرزمین اتومبیل‌های هشت سیلندر و بزرگ بود. اتومبیل‌های کوچک مانند کورویر (Corvair) و پینتو (Pinto) در این ایالت معرفی نشده بودند. ایشیدا از صادرات کامیونت‌های تویوتا تجربه خوبی داشت و او نیز بر این باور بود که این موفقیت در خصوص اتومبیل‌های سواری قابل تکرار است.
به هر ترتیب ورود به بازار آمریکا مورد تصویب قرار گرفت. در اکتبر ۱۹۵۷ با کمترین آمادگی و تدارکات دفتر فروش تویوتا در ایالت کالیفرنیا تاسیس و دفتر مرکزی در بورلی هیلز واقع شد. در نمایشگاه شرکت تنها دو اتومبیل سواری تویوپت در معرض نمایش عموم قرار گرفت. اولین اتومبیل تویوتا در آمریکا در سال ۱۹۵۸ به فروش رفت و در طول یک سال تنها ۲۶۸ دستگاه دیگر فروخته شد. عملکرد ضعیف فروش حکایت از این داشت که اتومبیل تویوپت (که بعدها کراوان (Crown) نام گرفت) برای ورود به بازار آمریکا مطلوب نبوده و تویوتا در یورش به بازار آمریکا محصول مناسبی را انتخاب نکرده بود. قیمت فروش این محصول در مقایسه با اتومبیل بیتل وی دبلیو (VW Beatle)، ۷۰۰ دلار گران‌تر بود که از منظر خریدار به هیچ وجه مورد قبول نبود. این اتومبیل در سرعت‌های بالاتر از ۶۰ مایل در ساعت، لرزش‌های شدیدی داشت و در سربالایی مناطق کوهستانی و همچنین در نواحی بیابانی بسیار داغ می‌کرد. مصرف سوخت این محصول بسیار بالا بود و در هنگام اتمام سوخت بدون اخطار قبلی متوقف می‌شد.
تویوتا به این موضوع پی برد که این محصول در بازار آمریکا توانایی رقابت ندارد، لیکن دیگر بسیار دیر شده بود. در دسامبر ۱۹۶۰ یعنی بعد از سه سال ورود به بازار آمریکا کمتر از ۲۰۰۰ دستگاه فروش رفته بود و در پی آن نام و برند تویوتا بسیار لطمه دیده بود. در آن زمان تویوتا تصمیم گرفت فعالیت‌های خود را در آمریکا متوقف کند که این موضوع باعث سرافکندگی شرکت بود.
در پی این شکست تویوتا تصمیماتی را اتخاذ کرد که نه تنها آینده آن را به شدت تحت تاثیر قرار داد، بلکه منجر به انقلابی در شیوه تولید محصولات این شرکت نیز شد. تویوتا این بار به خارج از فرهنگ ژاپن مراجعه کرد و از راهنمایی‌های یک مشاور اهل آمریکا به نام ادواردز دمینگ که به پدر علم مدیریت کیفیت جامع شهرت دارد، بهره گرفت. مردی اصیل، با پوششی رسمی و با زبانی تند که برخلاف سایر مشاورین به دنبال تمجید و ستایش مخاطبین نبود، بلکه آنان را صراحتاً با اشتباهات و خطاهای خود روبرو می‌کرد. نشریه نیویورک تایمز در وصف وی نوشت “دمینگ در مواجهه با مدیران ارشد به گونه‌ای برخورد می‌کند که گویی با بچه‌های مدرسه سخن می‌گوید.”دمینگ با به چالش کشیدن نکات منفی مستتر در فرهنگ، راهکارهای تجاری مناسبی ارائه می‌داد. جایزه دمینگ به افتخار وی در سال ۱۹۵۰ پایه‌گذاری شد و به سرعت طرفداران بسیاری پیدا کرد.
دمینگ در واقع یک ریاضیدان و عضو موسسه آمار آمریکا بود که فعالیت‌های مشاوره‌ای خود را از سال ۱۹۴۰ آغاز کرده بود. وی در سال ۱۹۴۶ موسسه آمار را ترک کرد تا فعالیت‌های مشاوره‌ای خود را توسعه دهد ولی تنها یک سال بعد توسط داگلاس مک آرتور (Douglas MacArthur) به ژاپن فراخوانده شد تا در خصوص تکنیک‌های نمونه‌برداری آماری در پروژه‌های احداث مسکن در این کشور به مشاوره بپردازد. دمینگ در زمان‌های آزاد به نقاط مختلف این کشور سفر می‌کرد و با تنی چند از آماردانان ژاپنی نیز آشنا شده بود. هنگامی که پروژه وی در ژاپن پایان یافت به امریکا بازگشت و در دانشگاه نیویورک به جایگاه استادی دست یافت. دمینگ در سال ۱۹۵۰ به دعوت اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن و با هدف ارتقای استانداردهای تولید به این کشور بازگشت. در ماه ژوئن دمینگ فعالیت‌های خود را با ارائه سمینارهایی برای ۵۰۰ نفر آغاز کرد و در طول سه ماه بعد وی صدها تن از مدیران، مهندسین و محققان برجسته ژاپنی را آموزش داد و آنان را با مفاهیمی در حوزه فرآیند کنترل آماری و ارتقای کیفیت آشنا کرد. دمینگ به مدیران ژاپنی گفت که چنانچه به رهنمودهای وی عمل کنند می‌توانند تنها ظرف مدت پنج سال بازارهای جهانی را تسخیر نمایند. راهکارها و تلاش‌های دمینگ در راستای احیای تولید ژاپن از وی یک چهره قهرمان خلق نمود.
خط‌مشی دمینگ که بیش از ۸۰ سال قبل ارائه شد و امروزه نیز کاربرد دارد از یک اصل ساده پیروی می‌کند و عبارت است از اینکه “تفکر وی بر این مبنا استوار بود که فرآیند تولید مانند سیستمی است که می‌بایست تامین کنندگان و مصرف کنندگان را نیز دربرگیرد. عقیده دمینگ این بود که مواد اولیه ظاهراً یکسان در سیستم تولید انبوه در عمل تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند. بنابراین فرآیندهای صنعتی می‌بایست ابتدا این تفاوت‌ها را تشخیص و در مرحله بعد باید این مغایرت‌ها را کاهش دهند. خطاها را باید تحلیل کرده و اقدامات اصلاحی می‌بایست تا مرتفع کردن کامل عیوب اعمال گردند. به منظور حصول اطمینان از رفع کامل خطاها هر فرد می‌بایست در جایگاه خود پایگاه خلق داده باشد.
عقاید دمینگ بعد از جنگ جهانی دوم منجر به تحولاتی در صنعت ژاپن شد. دمینگ بر این باور بود که مسئولیت ۸۵ درصد از عیوب و همچنین استرس وارد بر نیروی کار مستقیماً متوجه مدیریت است. وی می‌گفت “مشکل ما نیروی کار نیست، مسأله در سطوح بالای مدیریت است.” در کتاب “ادواردز دمینگ، داستان یک مرد شریف واقعی” به قلم رابرت آستن فلد (Robert Austenfeld) اینگونه آمده، “در حالی که ژاپنی‌ها به محصولات خود اعتقاد چندانی نداشتند و محصول با برچسب ساخت ژاپن مترادف بود با جنس بنجل و دورانداختنی، دمینگ کاری کرد که محصولات ژاپن به محصولاتی در خور توجه و قابل احترام تبدیل شوند.”بسیاری از عقاید دمینگ متناسب با فرهنگ ژاپن بود. سخت‌کوشی و ارائه کار دقیق و با کیفیت از ارزش‌های اصلی در فرهنگ کاری ژاپن است. در سخنرانی‌ها دمینگ به شرکت‌ها توصیه می‌کرد که با نیروی انسانی به عنوان شرکای تجاری برخورد کنند و نه نیروی کار اجاره شده. “در هم شکستن مرزها” و “حرکت بدون ترس” دو اصل اساسی در فرهنگ کاری ارائه شده بودند.
در سال ۱۹۶۱ در حالی که تویوتا همچنان تحت تاثیر استراتژی نادرست ورود به بازار آمریکا بود، تصمیم گرفت تا فرآیند تولیدخود را بر مبنای نظرات دمینگ و بر پایه اصول سیستم مدیریت کیفیت جامع احیاء کند. هیچ شواهدی مبنی بر ملاقات رسمی مقامات تویوتا با دمینگ در این شرکت وجود ندارد، لیکن مدیران تویوتا پس از آشنایی با نظرات دمینگ در بکارگیری راهکارهای ارائه شده توسط وی پیش قدم بودند. این بار تویوتا برای ورود مقتدرانه به عرصه اتومبیل‌های سواری تصمیم گرفت تا فرآیندهای خود را به طور اساسی بازنگری کرده و برای تسخیر بازارهای بین المللی به کیفیت و قیمت رقابتی دست یابد. به عنوان اولین گام کاهش خطاهای فرآیند، شکایات مشتریان و دوباره کاری‌ها به میزان ۵۰ درصد هدف‌گذاری شد؛ همچنین قصد شرکت مبنی بر دریافت جایزه دمینگ در حوزه کنترل کیفیت برای عموم اعلام گردید.
تویوتا به این موضوع پی برد که علت اصلی عیوب، فرسودگی ماشین آلاتی است که قطعات محصول نهایی را تولید می‌کردند. این فرسودگی باعث می‌شد تا قطعات از کیفیت لازم برخوردار نباشند. همچنین بهره‌وری نیروی کار به دلیل زمان بالای اختصاص یافته به تعمیرات ماشین آلات به شدت کاهش پیدا می‌کرد. بنابراین تویوتا شیوه عملیات در کارخانجات را تغییر داد. در گام اول با اختصاص هردستگاه به یک کارگر سعی کرد تا از پراکندگی کارکنان در سطح کارخانه جلوگیری کند. بدین ترتیب هرکارگر مسئول پاسخگویی در خصوص عملکرد ماشین خود بود. مرحله بعد نظافت ماشین آلات بود. بخشی از عیوب بوجود آمده ناشی از کثیف بودن دستگاه‌ها بود و لذا آموزش لازم به کارکنان در خصوص نظافت دستگاه‌ها ارائه شد. مرحله آخر استقرار سیستم تعمیرات پیشگیرانه و عکس‌العمل سریع در مقابل مشکلات پیش آمده بود. به عنوان مثال چنانچه یک ماشین هنگام کار کردن ارزش داشت اپراتور می‌بایست به سرعت کار را متوقف و دستگاه را تعمیر می‌کرد. سال‌ها بعد شویشیر و تویودا (Shoishiro Toyoda) عضو افتخاری هیئت مدیره اینگونه توضیح می‌دهد که “در یک کلام ساده ما کیفیت را سرلوحه فعالیت‌ها قرار دادیم و این موضوع را در عمل نیز به اثبات رساندیم؛ بدین ترتیب ما صاحب کالای با کیفیت و در کنار آن نیروی کار با کیفیت نیز شدیم.” این جمله در ظاهر ساده و عامیانه، لیکن تاثیر آن در اندازه‌های یک تحول و انقلاب صنعتی بود.
اصول دمینگ به بار نشست و پیام او درک شد. چهار سال پس از بکارگیری توصیه‌های دمینگ تویوتا خودروی سواری با نام کورونا (Corona) و ویژه بازار آمریکا طراحی کرد.
این خوردو از تویوپت راحت‌تر و دارای امکانات تجملی بیشتری از جمله کولر، دنده اتومات، کف موکت، نورگیر سقفی، دسته‌های راحتی صندلی، پنجره‌های رنگی و تودوزی چرمی بود. مهندسی این خودرو به گونه‌ای بود که درسرعت دارای قابلیت‌های رقابتی در سطح بین المللی بود. علاوه بر این ایراد قبلی تویوپت یعنی لرزش زیاد در سرعت‌های بالا در خصوص این اتومبیل مرتفع گردید. در مسیر توسعه محصول و ارتقای فنی، مقاومت و همچنین توانایی کنترل (هندلینگ) اتومبیل نیز ارتقاء یافت. اکنون کیفیت اتومبیل به میزان قابل توجهی افزایش یافته و فروش این محصول در آمریکا با موفقیت همراه بود. این موفقیت‌ها با یک دستاورد جانبی دیگر نیز همراه بود؛ در سال ۱۹۶۵ دمینگ به ژاپن بازگشت تا جایزه کیفیت دمینگ را به مدیر عامل وقت تویوتا، یعنی فوکیو ناکاگاوا (Fukio Nakagawa) اعطاء نماید.
موفقیت‌های تویوتا به سرعت، سایر شرکت‌های اتومبیل‌سازی را تحت تاثیر قرار داد؛ در سال ۱۹۸۴ شرکت جنرال موتورز به دنبال دستیابی به رموز موفقیت تویوتا در یک سرمایه گذاری مشترک طرح تولید اتومبیل درکارخانجات موجود در شهرهای فرمونت، کالیف و … را به اجرا درآورد. در ابتدا مهندسین جنرال موتورز انتظار داشتند تا مدیران تویوتا مبهوت فناوری موجود و ماشین آلات خودکار در سایت فرمونت شوند، لیکن در کمال ناباروری مدیران تویوتا این ماشین آلات پیشرفته را با ماشین‌های قدیمی‌تر جایگزین کردند. به طرز معجزه آسایی ظرفیت عملی تولید تا ۵۰ درصد افزایش پیدا کرد و این در حالی بود که عیوب موجود نیز نسبت به قبل کاهش یافته بود. این موضوع برای شخص دمینگ نیز جالب بود، چرا که وی سال‌ها قبل شاهد این موضوع بود که مدیران آمریکایی فکر می‌کردند که با کپی برداری و شبیه‌سازی از ژاپنی‌ها می‌توانند موفق باشند، ولی این بار آنها نمی‌دانستند که چه چیزی را باید کپی‌برداری کنند!
شرکت فورد نیز سعی کرد تا از الگوهای تویوتا تقلید کند. هنگامی که دمینگ در فوریه سال ۱۹۸۱ به دفتر مرکزی این شرکت در دتروید وارد شد، مدیران این شرکت به جای ورود به حوزه فرهنگ سازمانی و فلسفه مدیریت دمینگ انتظار داشتند تا نسخه‌ای ساده در خصوص مقوله کیفیت را دریافت کنند. دمینگ سوالاتی را در خصوص نحوه اداره سازمان مطرح کرد و طی مباحثاتی مدیران را توجیه کرد که مسئولیت مستقیم تولید اتومبیل‌های بهتر در وهله اول متوجه مدیران ارشد سازمان است. آرام آرام نمودارهای کنترل آماری در کارخانجات این شرکت پدیدار شدند و فورد یک شعار محوری را سرلوحه همه امور قرار داد “کیفیت، شغل اول است.” مدیر عامل فورد، دان پترسن (Don Petersen) اینگونه بیان کرد که “ما در حال حرکت به سمت استقرار و تعمیق فرهنگ کیفیت در فورد هستیم و بسیاری از تغییرات حاصله ریشه در تعالیم دکتر دمینگ دارد.” هر چند آموزه‌های دمینگ در فورد در طول سال‌های توسعه‌ای این شرکت فراموش شد، لیکن در سال ۲۰۰۶ با به روی کار آمدن آلن مولالی (Alan Mullaly) در مقام مدیریت این شرکت اصول دمینگ مجدداً در راس کار قرار گرفت. مولالی که خود یک مهندس هوا و فضا بود و از شرکت بویینگ به فورد آمده بود اعتقاد داشت که “رویکرد عمومی و خط‌مشی حاکم بر فورد همواره تابعب از اصول دمینگ بوده و این موضوع منجر به برتری و شتاب فزاینده این شرکت خواهد شد.”
برخلاف بسیاری از مشاورین در حوزه کیفیت، روش دمینگ بدین ترتیب نبود که شرکت را به شخص خود وابسته سازد و در واقع رهنمودها و اصول ارائه شده توسط دمینگ در غیاب وی نیز قابلیت اجرا داشتند. نشریه تایمز در تمجید از شیوه کاری دمینگ در آگهی ترحیم وی در سال ۱۹۹۳ اینگونه نوشت که “او همچنان به عنوان وکیلی تنها در آرامگاه ابدیش نیز به حرفه خود ادامه خواهد داد.” به نقل از مستند ان‌بی‌سی علی رغم دستاوردهای بسیار، شخصیت دمینگ صراحت کلام وی بود. در یکی از مصاحبه‌ها از او سوال شد “هر کسی می‌تواند خالق کیفیت باشد، به شرط آنکه در ابتدا نرخ تولیدات را کاهش و دقت را افزایش دهد. در اثبات این موضوع باید گفت اکنون تفکر آماری و روش‌های آماری به زبان دوم کارگران، سرپرستان و روش‌های کاری ژاپنی‌ها تبدیل شده است. هنگامی که شما با محصولی مواجه هستید که می‌بایست ساعت‌ها و روزها آن را تولید نمایید، با بکارگیری روش‌های کنترل آماری خواهید دید که مدیریت تا چه اندازه سهل می‌گردد. اکنون ژاپنی‌ها می‌دانند که چه چیزی تولید می‌کنند و بر هزینه‌های مترتب بر آن اشراف کامل دارند.”
با برقراری زبان و فرهنگ کیفیت در سازمان، تویوتا اصول دمینگ را با سیستم تولید در هم آمیخت و بدین ترتیب نام این شرکت همواره در رده‌های بالای فهرست شرکت‌های ساخت اتومبیل‌های مرغوب قرار گرفت. این شرکت هم اکنون به جمع‌آوری و تحلیل داده‌های بسیار فراوان قبل از اتخاذ تصمیمات استراتژیک شهرت دارد. این موضوع به عنوان مثال در خصوص ورود به بازار کامیونت‌های آمریکا مصداق دارد که در آن تویوتا قصد دارد تا با تحلیل محیط رقابتی و سایر متغیرهای تاثیرگذار بر پیچیدگی‌های این بازار غلبه نماید.
در مسیر بهبود مستمر، تویوتا به بزرگترین شرکت سازنده اتومبیل تبدیل شد و با وجود خسارات ناشی از فجایع طبیعی سال ۲۰۱۱ در ژاپن، جایگاه خود را مجدداً بدست آورد. تویوتا هرگز دمینگ را فراموش نکرد. پس از دریافت مدال دمین در مراسم انجمن کیفیت آمریکا در سال ۲۰۰۵ تویوتا در بیانیه‌ای در احترام به دمینگ اعلام کرد “دمینگ معلمی گرانبها بود که نقشی غیرقابل انکار در توسعه و احیای ژاپن بعد از جنگ داشت. با بکارگیری آموزه‌های دکتر دمینگ در سراسر سازمان ما همواره قادر هستیم تا کیفیت محصولات خود را ارتقاء دهیم. ما بر این باوریم که شرکت تویوتا موتور امروز حاصل تغییرات مستمری است که در پی کسب جایزه دمینگ اعمال کرده است.”
اکنون تویوتا در تبلیغات اتومبیل لکسوز اعلام می‌کند “ما مصرانهبه دنبال کمال هستیم.”
شصت سال پیش، تنها گزینه شما برای یک مسافرت هوایی، هواپیماهای ملخی بود. ولی نظر مدیر عامل وقت بوئینگ (Boeing)، بیل اَلِن (Bill Allen)، چیز دیگری بود: اولاً پیش‌بینی او آن بود که سرعت و راحتی که هواپیماهای دارای موتور جت ایجاد خواهد کرد، با استقبال مصرف کنندگان مواجه می‌شود. و ثانیاً او معتقد بود که رشد اصلی صنعت هوانوردی در بخش غیرنظامی آن خواهد بود و نه در بخش نظامی آن. او به قدری به نظرش اطمینان داشت که حاضر شد با ریسکی که می‌کند، آینده بوئینگ را به مخاطره بیاندازد. او در سال ۱۹۵۲، هیئت مدیره متقاعد کرد تا بودجهٔ شانزده میلیون دلاری برای ساخت بوئینگ ۷۰۷ سرمایه‌گذاری کنند. این هواپیما، اولین هواپیمای دارای موتور جت بود که قابلیت عبور از اقیانوس اطلس را داشت و سرنوشت شرکت بوئینگ را تغییر داد. شرکت مجموعاً ۱۸۵ میلیون دلار برای تولید بوئینگ ۷۰۷ هزینه کرد، که این مبلغ ۳۶ میلیون دلار از کل ارزش شرکتدر آن زمان بیشتر بود. هنگامی که اَلِن تولید ۷۰۷ را شروع کرد، هیچ سفارشی برای ساخت آن نداشت. او فقط یک قمار بزرگ کرد: پیش‌بینی او ان بود که شرکت می‌تواند چنین هواپیمایی را تولید کند، و آن که مشتری‌ها از آن استقبال خواهند کرد. او تنها مدیری نبود که از این نوع پیش‌بینی‌ها کرده است: استیو جابز هم قبل از آنکه بسیاری از مشتری‌ها حتی درکی از آیپاد، آیفون و اَیپَد داشته باشند، آنها را تولید کرد. شجاعت بسیار لازم است تا آینده یک شرکت را براساس یک رویا به مخاطره انداخت؛ و اَلِن یکی از کسانی است که روش آن را به ما نشان داد و به این ترتیب تاریخ هوانوردی را تغییر داد.
ورنه هارنیش