تلخترین درس تاریخ مدیریت: چگونه مدیریت دیدیه لومبار، مدیرعامل سابق فراس تلهکام یک رشته خودکشی را به همراه داشت!
وقتی دیدیه لومبار (Didier Lombard) در سال ۲۰۰۵ به سمت مدیرعاملی شرکت فرانسه تلکام منصوب شد، بسیاری او را چهرهای مدرن، فنسالار و تحولگرا میدانستند. او تحصیلکردهٔ مدرسه پلیتکنیک فرانسه (École Polytechnique) و مهندس باسابقه در بخشهای دولتی و مخابراتی بود. لومبار شخصیتی داشت که با واژههایی چون «بازسازی»، «تجارت آینده» و «رقابت جهانی» گره خورده بود. مدیران دولتی و سهامداران خصوصی در آن زمان امیدوار بودند با رهبری او، France Télécom که از یک سازمان دولتی در حال گذار به شرکتی خصوصیشده بود، به سودآوری بزرگ برسد.
اما پشت این چهرهٔ مدیر تحولگرا، رویکردی پنهان در حال شکلگیری بود که سرانجام، به یکی از سیاهترین پروندههای تاریخ مدیریت در فرانسه ختم شد. مدیری که میخواست با هر وسیلهای، حتی فشار روانی و تحقیر سیستماتیک، ساختار سنتی شرکت را در هم بشکند و نیروی انسانی را با «مدل جدید بهرهوری» تطبیق دهد. او نهفقط مسئولیت سود، بلکه مسئولیت جان انسانهایی را بر عهده داشت که زیر چرخدندههای سیاستهایش خرد میشدند.
محیط کاری سمی چگونه ساخته شد؟
دیدیه لومبار در برنامهای موسوم به «Next» مأموریت داشت تا ساختار شرکت France Télécom را به شکلی شدیداً رقابتی و چابک تغییر دهد. اما مسیر انتخابشده برای این هدف، ترکیبی نگرانکننده از بیرحمی، بیثباتسازی شغلی، و فشار روانی مداوم بود. او بهصراحت گفته بود که باید «۲۲ هزار نفر را بدون اخراج رسمی، از شرکت خارج کرد»؛ جملهای که بعدها به نماد سیاست بیاحساسی مدیریتش تبدیل شد.
در عمل، این سیاست به صورت «اخراج بدون اخراج» دنبال شد. یعنی انتقالهای پیاپی، بیمنطق، تحقیرآمیز و خستهکنندهٔ کارکنان به واحدهای نامرتبط ؛ کاری که بسیاری را به مرز فروپاشی روانی رساند. برخی مجبور بودند از شغلی تخصصی به کارهای خدماتی و غیرمرتبط بروند؛ بدون توضیح، بدون آینده. علاوه بر آن، مدیران میانی با فشار بالا موظف بودند برنامه خروج کارکنان را اجرا کنند، حتی اگر احساس میکردند کار غیراخلاقی انجام میدهند.
محیطی شکل گرفت که در آن، بیاعتمادی، ترس، سکوت و احساس بیارزشی، جایگزین امنیت شغلی و انگیزه شد. قربانیان نه فقط اخراج میشدند، بلکه خرد میشدند. سیستم ارزیابی کارکنان تبدیل به ابزار تحقیر، ایزولهسازی و تهدید بود. از نظر روانی، بسیاری از کارکنان در وضعیت «بیجایی» مزمن قرار گرفتند؛ یعنی نه اخراج شده بودند، نه واقعاً شاغل. این احساس تعلیق و بیمعنایی، درون آنها را فرسود.
قسمت سوم: فاجعهای که کسی جدی نگرفت
بین سالهای ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۰، گزارشهایی به رسانهها درز کرد که چیزی فراتر از یک بحران سازمانی را نشان میداد. در بازهای کوتاه، ۱۸ نفر از کارکنان France Télécom دست به خودکشی زدند؛ هرکدام در شرایطی که نشان از استیصال و فشار روانی شدید داشت. یکی از آنها در میانه یک جلسهٔ شرکتی با چاقو به شکم خود زد. دیگری از پنجره دفترش پایین پرید. این مرگها، نه تصادف، بلکه نشانهای از یک سیستم بیمار بود.
اما علیرغم این نشانههای دردناک، واکنش رسمی شرکت چیزی جز انکار یا سرپوش نبود. لومبار و اطرافیانش ابتدا تلاش کردند مشکل را به «دلایل شخصی» کارکنان نسبت دهند و بار مسئولیت را از شانههای مدیریت بردارند. تنها پس از فشار شدید رسانهها، اتحادیهها و خانواده قربانیان بود که موضوع جدیتر گرفته شد.
با وجود اینکه درون سازمان همه میدانستند فضا غیرعادی است، اما ترس از اخراج، تحقیر یا انزوای بیشتر باعث سکوت شد. فرهنگ سازمانی سمی، این امکان را از افراد گرفته بود که از رنج خود حرف بزنند یا به شکلی مؤثر اعتراض کنند. سؤال بزرگ آن روزها این بود: چرا هیچکس زودتر هشدار نداد؟ چرا این فریادهای خاموش، باید به مرگ ختم میشد تا شنیده شوند؟
محاکمهای که تاریخ مدیریت را لرزاند
سالها طول کشید تا سیستم قضایی فرانسه وارد عمل شود. در نهایت، در سال ۲۰۱۹، Didier Lombard بههمراه چند تن از مدیران ارشد سابق France Télécom در دادگاهی تاریخی محاکمه شد. این نخستین بار در تاریخ مدرن فرانسه بود که یک مدیرعامل عالیرتبه بهخاطر «آزار اخلاقی سازمانیافته» (moral harassment) علیه کارمندان، تحت پیگرد قانونی قرار میگرفت.
دادستان پرونده استدلال کرد که خودکشیها نتیجه مستقیم یک «سیستم مدیریتی سمی» بودهاند؛ سیستمی که با آگاهی و اراده، افراد را تا مرز تحمل روانی رانده است. شواهد دادگاه شامل ایمیلها، دستورالعملهای داخلی، شهادت کارکنان، و خاطرات خانوادههای قربانیان بود؛ مجموعهای که تصویر هولناکی از مدیریتی ساختارمند اما بیرحم ارائه میداد.
در پایان، دادگاه لومبار را گناهکار شناخت و او را به یک سال زندان (شامل ۸ ماه تعلیقی) و جریمهٔ مالی محکوم کرد. شرکت France Télécom که اکنون با نام Orange فعالیت میکند، نیز موظف شد غرامتهایی به بازماندگان بپردازد. هرچند حکم سبک بود و زندان واقعی در کار نبود، اما پیام دادگاه روشن بود: مدیران نمیتوانند پشت کلمات زیبا و اهداف اقتصادی پنهان شوند. جان و سلامت روانی کارمندان، بخشی از مسئولیت مستقیم آنهاست.
زخمهایی که باقی ماندند؛ درسی برای تاریخ مدیریت
اگرچه دیدیه لومبار دیگر مدیرعامل نیست و سالهاست از سمتهای دولتی و شرکتی کنار گذاشته شده، اما نام او همچنان بهعنوان یکی از عبرتآموزترین چهرههای مدیریتی در فرانسه باقی مانده . افکار عمومی، رسانهها و حتی دانشگاههای مدیریت در فرانسه و اروپا، پرونده فراس تلهکام را بهعنوان نمونهای کلاسیک از «مدیریت با هدف تحقیر» تحلیل میکنند؛ مدلی که نشان داد چگونه حتی در یک کشور توسعهیافته، میتوان جان انسانها را در راه اهداف سرد سازمانی قربانی کرد.
شرکت Orange پس از این بحران، تغییراتی در ساختار منابع انسانی، رویکردهای مدیریتی، و فرهنگ سازمانی خود اعمال کرد. اما بسیاری از کارکنان سابق که بازماندگان این دوران هستند، هنوز از تبعات روانی آن سالها رنج میبرند. آسیبهایی که نه با استعفا حل شد و نه با تغییر مدیر.
ماجرای دیدیه لومبار این پرسش بنیادی را زنده کرد که «آیا بهرهوری میتواند توجیهگر تحقیر و فشار مزمن باشد؟» و پاسخ روشن بود: نه. نه در مدیریت اخلاقمدار، نه در جامعهای که جان انسانها را بر نمودارها ترجیح میدهد.
این پرونده، بیش از آنکه فقط درباره یک مدیر باشد، روایتی است از بیتفاوتی سیستمها، سکوت در برابر ظلم اداری، و بهایی که گاهی برای شغل و کرامت باید پرداخت.
اما حالا این سوال پیش میآید که در شرکت و سازمانهای ناکارآمد با حجم بسیار بیش از حد نیاز کارکنان سفارشی که به مدارک قابل تردید و سفارش سیاسی مشغول به کار شدهاند، چه باید کرد؟ تعدیل نیرو؟ جابجایی؟ آموزش درست؟ برقراری فرهنگ سازمانی جدید؟ چطور باید مقاومت به تغییر را کاهش داد.
این سوالی است که سعی میکنم، در پست بعدی به آن پاسخ بدهم!
کارمندان بیاثر، ساختارهای معیوب؛ چگونه پالایش فرضی باید آغاز شود؟!
مطالب مرتبط
